基于知識的銷售

食品雜貨通道有這么多的特色產品可供選擇，顧客很容易會變得茫然不知所措。因此，為了幫助顧客做出選擇，Bristol Farms推出“綬帶計劃”(ribbon program),給每一品類中的三個產品掛上綬帶，這三個產品具有不同的特性。

Davis說：“我們的銷售基于深厚的產品知識。我們根據員工、顧客和行業對產品的了解來給產品掛上綬帶。”

寫著“Bristol's Own”（Bristol自有品牌）的綬帶告訴顧客，這是可以信賴的獨一無二的Bristol產品。

“Best in Class”綬帶頒發給某個品類中最好的產品，根據銷售情況予以頒發。因此，如果顧客看到許多種類的沙司或橄欖油，這個綬帶告訴他們哪種產品買的人最多。因此，我們不是靠打折來促銷產品，而是基于產品知識來銷售它們。

第三種綬帶是“Best of Show”，指任何在美國特色食品展（Fancy Food Show）獲獎的產品。

通過這三種綬帶，Bristol Farms幫助顧客縮小了選擇范圍。

另一個幫助顧客了解產品的計劃是商店的“Olive Oil of the Month”（本月橄欖油）計劃，在品嘗展示區擺上許多種橄欖油和面包棒。

對美酒也是一樣。Palm Desert商店在每周四推出美酒品嘗活動，每位顧客出29美元，即可享受正餐和六種酒。顧客非常喜歡這種活動，在品嘗完之后，常常會買上一打酒回去。

但Bristol Farms并不打算推出自有品牌的葡萄酒。Davis說：“我們沒有釀酒廠，也沒有必要這樣做。如果有美酒，我們對它們進行評價，用它們自己的品牌來銷售。我不介意銷售別人的產品。大多數超市通過自有品牌獲得更高的利潤或打敗名牌產品。但我們從銷售別人的品牌那里也能獲得很好的利潤。”

酒和飲料部門采取店中店形式，位于商店中央。Palm Desert商店有兩千多種葡萄酒、啤酒和特色飲料，價格從5美元一瓶的Cabernet到1,600美元一瓶的Cognac不等。店員有豐富的葡萄酒知識，能夠回答關于品種、葡萄園、制造年份和美食搭配等方面的問題。

在葡萄酒產品旁邊，隨意擺放著一些搭配物件，比如開瓶器、介紹葡萄酒的書、名師設計的酒架和全套野餐用具 – 帶葡萄酒隔熱套的背包、開瓶器和塑料葡萄酒杯。

集中存放酒類產品

Bristol將葡萄酒統一放在公司倉庫，各家商店按照需要從倉庫訂貨，訂貨單位可以是一瓶、一箱或一個貨盤。Davis說：“我們發現，這樣比每家商店設一個酒窖要好。我們每月會發布新到的葡萄酒品種。”

和商店其他部門一樣，酒類部門也以滿足顧客的獨特需求和超出顧客期望為目標，而不是通過壓縮利潤來提高銷售額。

Davis說：“我們的顧客非常獨特。三分之一的顧客是常客，就是喜歡我們商店，會從我們這里買他們所需要的一切東西。另外三分之一的顧客是假日型購物者，他們在某些特殊的日子前來，希望讓家人高興高興；最后的三分之一顧客是來這里找他們在其他地方找不到的商品。”

“顯然，這種狀況不利于我們的顧客統計。我們的常客數量的確比一般的食品雜貨店少，但每筆交易金額要大得多。”

當然，如此一家致力于為顧客提供高品質產品的零售商必定能獲得回報，也就是獲得可觀的利潤。

在Bristol Farms的Palm Desert店入口左方，有一家咖啡吧，這里從早到晚都擠滿了人，Davis說：“雖然這里第一眼看上去不是很顯眼，但我們提供全套早餐、午餐和晚餐。”

他顯然是謙虛了。在咖啡館的墻壁上有一幅巨大的手繪壁畫，是當地的一位藝術家創作的。在商店各處都有這樣的壁畫，體現Palm Desert當地的風景。

就在這副壁畫下，《Progressive Grocer》采訪了Davis：

《Progressive Grocer》（PG）：談談您的經歷吧。

Kevin Davis（KD）：我的經歷很簡單。我15歲就開始為進入零售行業而努力。我在南加州大學學習食品行業管理，然后，回到加州大學洛杉磯分校的管理學院繼續學習。在此期間，我還一直堅持在零售行業工作。

后來，我成為Ralphs的營銷副總裁。這時，一家獵頭公司代表Oaktree Capital找到我，當時，Oaktree Capital收購了最初的三家Bristol farms商店，這些商店都是環境十分好的高檔小雜貨店。當時，作為投資者的Oaktree Capital認為，Bristol farms可以發展成Whole Foods之類的企業或成為全國性專業店零售商。

Bristol Farms的兩名創辦者來自肉類行業，他們想向世人證明，他們在肉類行業的成功經驗也可以推廣到整個食品行業。從肉類食品起步，他們逐漸加入農產品、熟食、食品雜貨等，在10年間，他們又建起了另外兩家商店，這時候，Oaktree Capital來收購他們。

當時，這三家店沒有商品掃描器，沒有貨架標簽，是不折不扣的傳統小雜貨店。這些店很漂亮，但難以實現規模管理。因為，我告訴他們，我準備大展身手了。

PG：你加入Bristol后，首先要做哪些事情？

KD：首先解決供貨問題，從1,000個獨立供貨人減少到數量少得多的大供貨商。把賣不動的商品從貨架上撤下來，為留在貨架上的商品建立一個倉庫。我們需要把物資供應集中起來，為每家商店供貨。

我在1996年加入Bristol，到現在已經11年了。當時，我告訴投資者，要實現規模，需要先花幾年時間搭建基礎設施。投資者也很有耐心，給了我們足夠的時間和支持。他們幫助我們實現了增長，向艾伯森賣出了好價錢。投資者買下Bristol時，花了3900萬美元，后來，當他們將Bristol出售給艾伯森時，賣出了1.6億美元。在期間的八年時間，Bristol實現了增長。

艾伯森將Bristol作為全資子公司來運營，每個人都保留原來職位不動，就好像是一家獨立的企業，只不過這家企業的主人換了一下而已。什么都沒有變，只不過我們有了一家更強大的公司作為后盾。后來的情況你也知道了，艾伯森被賣給Supervalu。

PG：您的增長計劃是什么？

KD：我們希望實現穩定的增長，但不是快速的增長。過去12個月，我們建起了4家店鋪，從12家增加到16家，增長率為30%。我們還有幾家商店計劃在建，不過尚未宣布出來。我們計劃繼續實現現有業態的增長，同時也在尋找新的機會，主要在加州市場，特別是南加州市場。我們也許會考慮其他市場，但主要目光還是放在現有的我們熟悉的市場上。

PG：現有商店的增長情況如何？

KD：我們的同店銷售額增長率為4.5%至5%左右。對于我們來說，這是一種健康的增長：我們和價格導向型的沃爾瑪、塔吉特或科斯托克不是在同一個市場或商圈競爭，我們不開展包裝消費品的價格競爭。我們是在高端市場就高端特色產品展開競爭。我們滿足崇尚生活休閑的顧客的需求。這個市場更為專業，競爭也更少一些，進入市場的門檻更高一些。

我認為，不斷變化的生活休閑需求正符合我們的增長需要。雙收入家庭的時間很緊迫，他們喜歡預制食品和增值型產品。空巢一族，即正在變老的嬰兒潮一代，想要放縱一下自己。這就是我們的顧客群，他們的平均收入較高，更崇尚生活休閑。

PG：您所謂的市場進入障礙指哪些？

KD：首先，地理位置很重要，我們需要高度成熟的市場，有現成的大量高收入顧客。因此，可供選擇的地方不多。我們必須進入現成的成熟市場，而不是其他地方。我們的幾家商店中，有一家以前是個餐館；有一家以前是售酒的商店，在好萊塢的日落大道；還有一家以前是Chasen's餐廳。因此，我們選中的很多地方以前都不是食品雜貨店，但我們傾向于選擇現成有的食品雜貨店或建筑，因為其所在地區或城市的開發是圍繞這些現有的商店或建筑而進行，比如，我們在Market Street開的新店就在舊金山市中心，我們喜歡這類地方，那里有現成的顧客群。因此，可供選擇的地點有限，必須是人口密度高的高尚社區，這就是一個市場進入障礙。

另一個障礙是商店員工的專業技能。要培育合適的人才，需要一段時間。我們許多員工，比如Palm Desert商店60％的員工都是從其他食品雜貨商那里過來的。因此我們的員工在來到我們這里工作時可謂是有經驗的，他們或者對酒類，或者對奶酪、肉類或水產有很好的了解。但是，許多員工在一開始向顧客提供服務時，還是感到力不從心。因為他們感覺顧客在這樣的商店環境和服務水平下會有更高的要求。

許多員工在為顧客提供服務時，因為最后終于能夠滿足顧客的要求而感到十分高興。另一方面，顧客說我們的商店就好像是成年人的迪斯尼樂園。他們說：“他們給我任何我想要的東西，隨時為我提供服務。無論我問什么問題，他們總是盡力來做出解答，他們從不說‘不’。如果我想把土豆色拉換成卷心菜色拉，他們也總是滿足我的要求。”

我們要生存下去，就永遠不能對顧客說“不”，我們必須不厭其煩地滿足顧客的要求。服務是企業文化的一部分。我們注重員工的形象，讓顧客看到他們的時候心里會想：“嗯，這個地方不會很乏味”。我可能會讓員工穿著晚禮服端上銀托盤，但不喜歡使用“美食”這個乏味的詞語。

我想要員工做到的是，我們有12個商品部門，我希望這些部門在一年中的48個星期都能發明一些新東西。另外的4個星期是感恩節、新年、圣誕節和復活節，我已經知道這四個星期該怎么做。其他的48個星期分給12個部門，因此每個部門每年必須拿出四樣新東西。這樣的話，也就是每個部門每個季度要拿出點新花樣來。

然后，我們把新東西放到廣告上重點介紹。我們指的是獨一無二的產品、菜肴或別人沒有的東西。我們努力發明新的產品、新的品類，比如新的三明治或色拉，比如紙杯蛋糕。每個部門都有挑戰，不斷推陳出新。

我們注重新鮮，注重服務，注重友好，讓我們的員工為顧客提供最好的產品和服務。