最近，麥肯錫訪問了沃爾瑪首席商品企劃官 John Fleming，以下為訪談摘要。
問：當今營銷環境的種種變化，比如細分市場、分銷渠道和媒體的多樣分化等，對沃爾瑪有什么影響？
答：顯然，事物變化的速度很快，互聯網加速了多樣分化。如今，我們有機會和許多不同的顧客群發生聯系。現在，有84%的美國家庭在沃爾瑪購物，幾乎每一個人來到我們商店時，想到的是購買一些基本的日用品，一些有牌子的非易腐商品。然而，對于不同的品類而言，這么想的人所占的比例各有不同，也許是100%、90%、80%、70%、60%或更低。因此，我們把顧客細分成五至七個群體，然后把每一家商店和某個主要的顧客群聯系起來。找出每一個顧客群所想要的產品和我們現在正供應的產品有何不同之處。為了建立與這些顧客群的真正聯系，營銷工作需要匯集來自供貨商、其他第三方和內部的各種調研信息和對顧客的洞察。
問：選擇性顧客和傳統顧客有什么不同？
答：我們發現，忠實顧客經常來我們商店購物，購買各種商品。選擇性顧客也經常來，但購買的商品種類較少。持懷疑態度的顧客既不會經常來，也不會購買很多種商品。選擇性顧客的時間匆忙。對他們來說，時間就是金錢。他們需要整套的解決方案，而不僅僅是購買商品。例如，大約85%的選擇性顧客甚至在吃飯一小時前還不知道他們要吃什么。這個時候，我們商店有許多人，我們必須為他們提供整套的膳食解決方案。
我們在得克薩斯州普萊諾市的門店就是為選擇性顧客提供其所需要的購物體驗的一個很好的例子。那里的商品和我們其他商店的商品確實有所不同，我們削減了將近10,000個 SKU，以使商品種類更集中，商品陳列更一目了然。我們認為可以針對若干個不同的顧客群推出類似門店，這樣也許能降低我們的存貨數量，而現在，我們是在努力使每一家店能滿足所有顧客群的需求。
問：在這家偏高檔的普萊諾門店，顧客體驗的改變主要體現在哪些方面？
我們問自己，服務于通常收入較高、雙收入而且時間匆忙的選擇性顧客的下一個商店將是什么樣子？我們選定普萊諾這個地方，然后，在2005年7月，我們快速分析了一下選擇性顧客最看重什么。是便利性。是解決方案。還有，他們更看重價值，而不僅僅是價格。
于是，我們認識到必須大幅改變顧客體驗。我們重點解決的一件事情是“相鄰商品問題”。在我們最大的門店——超級中心里，藥品和美容護理產品放在商店的日用百貨這一邊。干貨和食品則放在很遠的另一邊。我第一次去超級中心購物時就發現了這個問題，我先到食品雜貨這邊，等到出店門的時候，突然想起我要買一些香皂。可是，香皂在商店的另一邊，而我不想橫穿這么多通道走過去！所以我沒買香皂，徑直走出了店門。我承認，在我搬到阿肯色州之前，我沒有去沃爾瑪超級中心購物過，因為在那之前，我在明尼阿波利斯呆了20年，在舊金山呆了5年，這兩個城市都沒有幾家超級中心。
因此，這次偶然的購物經歷讓我意識到，我們必須把這些商品放在一起。我們也意識到，對時間匆忙的顧客來說，他們需要非常快速地逛完整家商店。我們的導購系統的一個最大的問題是，我們堆放的存貨太多。于是，我們拿掉所有的升高貨架，這些貨架放在主貨架的上方，用來堆放多余的商品，而沒有人可以拿到這些商品。拿掉這些貨架后，商店顯得開闊了，視線更好了，我們還建立了一個新的導購系統，幫助顧客更快地逛完整家商店。
問：當你們轉向為五或六個不同的顧客群服務和經營多種類型的商店時，您最擔心的問題是什么？
一個問題是，我們大多數系統是為優化供應鏈而建，但不一定能實現最佳顧客體驗。因此，存在一些必須予以解決的運營障礙。不過，我最擔心的問題是店內執行。從一方面講，我們有六個顧客群。我們了解適合他們的品種分類。我們能把握向他們提供服務的機會。我們知道他們需要什么樣的體驗。我們了解競爭環境。但是，要將這一切在店鋪層面真正付諸實施，那又是另外一回事。
我聽說過有這樣一些市場，那里沒有西班牙裔人口，但那里的商店卻有80的業務來自西班牙裔顧客：這些顧客來到那里工作，但不住在附近。在阿肯色州這里，我們一般將公司總部周圍十英里內的所有商店都視為一樣，因為它們都在阿肯色州西北部。1號店是第一家沃爾瑪商店，離總部約七英里，雖然這是一家以西班牙裔顧客為主的商店，但從未被作為西班牙裔商店來對待，因為我們使用的數據說在阿肯色州西北部只有18%的人口是西班牙裔。五英里開外是新的 South Rogers 店，這本來應該是一家面向高收入者的商店，因為到這家商店購物的顧客的收入水平在本地區算是比較高的。但這家店沒有被作為一家面向高收入者的商店來對待，因為本地區的平均收入在4.7至4.8萬美元之間。
這一類的例子意味著，我們需要進行大量的實地調研。對一個管理著十家商店的市場經理來說，我們需要告訴他在什么樣的商店需要怎么做。而市場經理必須對我們所提供的信息進行驗證。
問：隨著你們轉向更細分的經營方式，你們將如何管理品牌？
答：我們的征途還在繼續。首先是堅持品牌管理的原則性和一致性。即使在現在，雖然整個公司的主要發展引擎是規模在20萬平方英尺（約1.8萬平方米）的超級中心，但我們的品牌管理也沒有取得一致。幾年前，每家店以及總部的每一個人都對品牌管理有自己的理解。采購員可以選擇任何一種包裝，由供貨商提供任何一種標識，結果，我們的商店看起來就像是一座沒有任何規劃的城市。另外，商店里的標志和郵報上的不一樣，和電視廣告上的標志看起來也不一定相同。因此，我們將許多品牌決策變成一項較為集中的職能，并制定了品牌管理的指導原則和流程，以確保品牌管理的一致性。
同時，我們花了很多時間做品牌調研，以更好地表達品牌的定位。一直以來，我們的品牌代表著低價、繁多的品種和信賴。慢慢地，我們需要拓展這個品牌的價值定位，將適合于我們在任何一個地方的目標細分市場的產品和體驗包括進來。
普萊諾的這家店讓我們認識到，這個品牌也許比我們原來所想象的更有靈活性。我原本擔心，我們能否讓一個規模在20萬平方英尺（約1.8萬平方米）的超級中心吸引那些收入遠遠高于我們的核心顧客的人。現在看來沒有問題。我想我們能夠針對細分市場建立適合于該細分市場的某種一致性。到某個時候，我們也許會嘗試其他商店業態，一旦我們開始改造現實的商店，我們也許需要使用不同的旗號。到那時同樣也有一致性和適合于細分市場的問題。
問：沃爾瑪一直以電視和報紙（你們的郵報）作為主要的營銷媒體。隨著這些傳統媒體的受眾數量減少，您預計你們的營銷組合是否會有所改變？
答：是的，我們正在改變。2005年，我們的媒體組合實際上就是三部分：廣播電視、每月郵報和店內標識。這占據了我們約97%的廣告預算，也是我們與顧客交流的主要途徑。接下來的那一年發生了很大的改變，我們也學到了很多東西。我們冒了一些風險，試驗了許多不同的東西，比如使用了一些直郵廣告和大量互聯網廣告，并建立了分析方法來衡量這些營銷媒體的成果。
但最大的變化發生在商店的外觀和感覺上，商店其實是我們所擁有的最重要的媒體渠道，每周有1.3億顧客光顧。我們開展了對1,800家門店進行改造的計劃，解決好相鄰商品問題，比如把所有家用產品放在一起和把暢銷服裝放在容易找到的位置等，而不是僅僅把商品堆放在地面上。然后，隨著我們更好地了解商店的細分，我們可以部署不同的營銷工具，比如“沃爾瑪電視”，從而在顧客有需求的時候為他們提供正適合他們的解決方案。
問：我們的讀者可能不太熟悉“沃爾瑪電視”，這是沃爾瑪自己以及供貨商的店內電視網，用來給產品打廣告和宣傳產品。您能否詳細說說你們如何使用“沃爾瑪電視”，以及你們是否計劃對“沃爾瑪電視”做出任何改變？
答：我就任首席營銷官時，覺得“沃爾瑪電視”有問題，因為它的位置不對，也因為我認為它只是給本已嘈雜不堪的商店塞入一大堆信息而已。我從互聯網上學到的一件事情是，信息的提供都是圍繞人們所需要的內容而來的。例如，剛推出沃爾瑪網站的時候，我們的想法是，互聯網是顧客尋找信息的一個地方。因此，我們弄了一大堆購物指南，從鉆石到電子產品，這些購物指南有助于簡化復雜的購物過程。一開始，我們把這些指南放在主頁上，結果無人問津。后來，我們把它們移到各個商品頁面上，由于訪問這些頁面的顧客已經在考慮購買某種商品，因此他們馬上就會查看這些信息。
我以同樣的思路來看待“沃爾瑪電視”。如果我們把電視放在商店的各個地方，放在人流擁擠的位置，就好比網站的主頁，這樣的話，我們只不過是把一大堆內容推到還沒有準備好接受它們的顧客面前。但隨著技術的進步，我們其實可以推出有針對性的電視信息，以我們處理網上購物指南的方式來處理電視節目的編排，從而幫助顧客做出更好的決策。我們撤掉了高高懸掛在顧客頭頂上的大尺寸模擬電視機，改成小液晶電視，可以放在顧客做出購買決策的地方。因此，食品區的電視內容就是關于膳食解決方案的；服裝區的電視內容就是關于如何用新時尚從頭武裝到腳的。
問：我們再來談談沃爾瑪網站。網站業務迅猛增長，已經成為美國最大的有店鋪網上零售商。沃爾瑪公司和沃爾瑪網站是如何協作的？
答：沃爾瑪網站成立于2000年。當時，有一種看法認為互聯網將取代傳統零售，實體商店將成為滅絕的恐龍。沃爾瑪網站作為一家獨立的公司成立，有外部投資者，沃爾瑪擁有多數股權。當時的想法是，沃爾瑪網站將開發沃爾瑪公司尚未擁有的顧客，從而捍衛沃爾瑪作為全球最大零售商的地位。
但我們很快就意識到，顧客對網上渠道的看法并不是這樣的。在六個月之內，沃爾瑪購回全部外部股權。之后，沃爾瑪網站的價值定位是讓沃爾瑪的顧客能夠了解更多關于沃爾瑪的信息，創建了易于使用的 Web 應用程序，并使顧客能夠獲得他們在現實商店找不到的商品。
有趣的是，我對沃爾瑪網站的看法隨著時間的推移也慢慢地改變了。一開始，我把它看作是一個商業載體，但實際上如果把它作為一個營銷渠道，則對沃爾瑪更有價值。現在大約有2000萬顧客在沃爾瑪網站購物，其中94%每月也會去沃爾瑪購物一次。這些沃爾瑪的顧客在網上渠道尋找他們在現實商店找不到的東西，比如信息、附加服務和更多商品種類。我們在網上供應120多萬個 SKU，而現實商店的 SKU 數量平均只有13萬個。在網上，我們還可以了解到顧客在尋找哪些我們沒有供應的商品。因此，雖然我們以前僅僅把沃爾瑪網站看作是另一個渠道，但我們現在將它看作是對沃爾瑪商店和沃爾瑪品牌的補充。
問：現在您是首席商品企劃官，您怎么看市場營銷和商品企劃之間的關系？
擔任首席營銷官時，我的口號是“像營銷者那樣思考，像商人那樣行動”。營銷者的工作是非常戰略性的；他們使用大量數據來做出決策，非常以顧客為中心。商人的工作是直覺性的，為了應對市場變化，需要在沒有掌握多少信息的情況下快速做出決策。一開始，我把許多受過良好培訓的營銷人員招進來時，令我沮喪的一件事情是，他們都非常關注一年之后的事情。但在零售業，我們需要關注的是下一個周末發生的事情。因此，我們提出“藍色代碼”一詞，意思是，我們必須明天就做這件事。停下你在做的一切事情，迅速做出反應。但大多數營銷者通常都不是這種做事方式。
問：您在組建營銷團隊時，優先考慮哪些人才？
答：就公司的營銷策略和顧客洞察而言，我們尋找在包裝消費品方面擁有豐富經驗的人才。這是傳統的營銷工作，有很強的原則性。在營銷傳播方面，我們尋找更有創造力的人才：擁有廣告公司工作經驗的人才，來自零售業或甚至制造業的人才。總的來說，我尋求思想的多元化。
有一天，我和某人談起一本關于我曾經工作過的商店 Marshall Field’s 的書，這本書的名字叫“給這位女士她想要的”。這仍然是零售所要做的，而且我認為書中談到的許多種技能也是我們沃爾瑪所需要的。我們的年銷售額達到3,500億美元左右，我們擁有幾個大的零售渠道，每家商店的 SKU 數量達到13萬個，我們每年新建300家門店。對于幾乎每一項已知的零售業務而言，為有效地專注于各個單獨的細分市場，我們需要各種各樣在不同營銷領域的技能。
