很多事情往往預計不到結果。比如，議員們反對核電，但卻沒有意識到由于核電廠的撤建而導致全球變暖，因為其他所有電廠都要燃燒煤炭。

　　在超市業，也存在這種出現想不到的結果的現象。最初，我們安裝了掃描器，推動UPC條碼的使用，是為了加快收銀速度。然而，現在我們嚴重依賴這些POS數據來管理業務。實際上，我們目前的許多管理系統都是利用POS數據的結果，而POS原本只是為了加快收銀速度而已。

　　最近，我看到尼爾森公司關于無菌非乳飲料（包括豆漿）的一份分析報告。顯然，雖然無菌非乳飲料是一個正在增長的品類，但其所占的貨架空間、SKU數量和品牌種類卻在減少。這是為什么？

　　原因很簡單。至少在零售業看來，無菌非牛奶飲料不夠成一個品類，它們只是非牛奶飲料的一部分，非牛奶飲料也包括冷藏無菌飲料，而冷藏無菌飲料這一部門由于Parmalat的倒閉而受到嚴重破壞，這也是由一個不相干的財務丑聞導致的意想不到的后果。

　　因此，如果對無菌非牛奶飲料運用品類管理原則，則會同時縮小無菌飲料部門和無菌冷藏飲料部門，因為整個品類在縮減。因此，無菌非牛奶飲料的貨架空間的縮小，是因為無菌和冷藏飲料被歸入一個品類。

　　這樣歸類的原因是：由于購買牛奶的顧客從無菌轉向冷藏，因此購買無菌非牛奶飲料的顧客也會這么做。

　　但事實情況并非如此，我所看到的那份尼爾森分析報告顯示，購買冷藏非牛奶飲料的顧客和購買無菌非牛奶飲料的顧客并不一樣。92％購買無菌飲料的人說他們上次也是買無菌飲料。此外，相當一部分人表示，如果他們喜歡的無菌產品在一家商店沒有，他們會去另一家商店購買。

　　我們在這里有看到一個不想得到的結果：因為我們不將無菌非牛奶飲料作為一個品類，壓縮了這個正在增長的產品部門的空間，從而趕走了消費者。我們讓Parmalat的一樁毫不相關的財務丑聞解釋為消費者行為的根本改變。

　　我們需要采取的補救措施就是重新定義品類。如果將無菌非牛奶飲料視為一個品類，正視這個品類的增長，我們就可以正確地討論這個品牌需要多少空間、多少SKU，因為這個品類是商店中為數不多的增長性品類之一。而現在，盡管我們有正確的品類管理方法，但由于錯誤的品類定義，反倒把消費者趕出了我們的商店。

　　你也許認為需要做兩件事情：一是將非牛奶飲料分為冷藏和無菌兩個品類，二是建立更多的小品類。這樣說也對也不對。我們必須將非牛奶飲料分成兩個不同的品類，但更多的小品類不一定是好事。

　　我們再來看幾年前的另一個例子。在20世紀90年代，兩個大企業為爭奪面食沙司市場而斗得不可開交，它們是Lever (Ragu)和Campbell (Prego)。兩家都大做廣告，提高自己的產品，貶低對手的產品。

　　斗了十年之后，它們花費了數百萬美元的廣告費用，而它們的市場份額基本沒變，但整個品類的銷售額縮減了40％。

　　有人說廣告沒有起到作用。但我說，這恰恰證明了廣告起到了作用。Lever和Campbell都很好地做到了使對手的產品看起來很糟糕，他們的營銷活動促使消費者不再購買任何面食沙司。

　　在這十年，雖然面食沙司這個品類的銷售額縮減了40％，另一個品類――罐頭番茄卻上升了70％，而冷凍面食主菜這一品類則增長了100％。可見，廣告的確起了很大作用！廣告上那些看起來非常糟糕的面食沙司讓我再也不想買它，不論它是什么品牌，如果我想要好的沙司，我寧可用罐頭番茄自己來做。如果我沒有時間，我寧可買冷凍的面食好了。

　　這里也是犯了同樣的錯誤，因為正確的品類應該是“面食”，而不是“面食沙司”。

　　上述兩家公司錯誤地將“面食沙司”作為一個品類而激烈競爭，給消費者留下這一品類不值得購買的印象，雖然消費者不想購買“面食沙司”，但他們想吃“意大利面和肉丸”。因此，他們選擇其他的途徑來解決這個問題。

　　因此，在無菌非牛奶飲料這件事情上，由于將一個品類定義得過分寬泛而導致錯誤行動；而在面食沙司的例子中，是由于將一個品類定義得過分狹窄而導致錯誤行動。那么，零售商該怎么辦？如果避免不想得到的結果？

　　最好的辦法是，像消費者那樣做出反應。以上兩個事例中，如果我像消費者那樣思考，而不是像“行業專家”那樣思考，就能避免壞結果的發生。

　　品類定義應該根據消費者的購物思路，如果你不知道消費者在想些什么，就去問他們。如果大多數情況下一種產品可以被另一種產品所代替，那它們就是屬于同一個品類，如果消費者認為它們不可相互替代，那它們就不是同一品類。我們需要讓消費者來引導我們。

　　這正是關鍵問題所在。如果你將營銷預算削減10％，還一半給財務總監，拿另一半用來進行消費者調研，你必定能更好地了解你的顧客，至少可以避免做出一些有悖于消費者思路的行動。

　　聯商網編譯