沃爾瑪曾被有些人稱為“傳統零售領域的巨人，電子商務領域的侏儒”，然而，近年來，在珍妮·杰克遜的管理下，該企業網站人氣驟升，一躍成為了電子商務界的又一大巨人。 今天的沃爾瑪已經成為了誰也不敢忽視的商界巨人，沃爾瑪的成功，不在于其所從事的行業類別，而在于它將傳統與現代經營模式成功地結合在一起，e化了傳統企業，從而得以在新興數碼時代縱橫馳騁，所向披靡。這家世界最大的傳統零售商“不滅的神話”，正是在高科技的鼎力支持下才得以實現的。 曾經一度，沃爾瑪在全球網上零售業中的排名一度淪落到第43位，遠遠低于在網絡泡沫膨脹時期迅猛發展起來的E－BAY和BUY．COM等“暴發戶”。當美國亞馬遜網上書店迎來第100萬個用戶時，沃爾瑪的網站卻只有幾萬人惠顧。在網站經營不振的時期，沃爾瑪的在線銷售額只占實際總銷售額的3%。沃爾瑪因此被有些人稱為“傳統零售領域的巨人，電子商務領域的侏儒”。 但沃爾瑪沒有因公司網站幾年來的蕭條經營而退縮。新世紀到來之前，沃爾瑪開始仔細研究網絡競爭者的特性，然后制定了一系列有針對性的計劃，尤其是計劃建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網站，來與它實力雄厚的配送系統相匹配。新網站將大大增加一些貴重商品，如DVD播放器和數字攝像機等的品種，在線圖書的書目也將從5百萬冊增加到7百萬冊。正如沃爾瑪的執行總裁戴維·格拉斯所說的那樣：“我們會在網絡零售領域加強攻勢，我們的顧客已經告訴我們什么是他們真正想要的，我們會滿足他們。”這表明，這個傳統零售業的巨人正期望其網上零售業有一個快速的增長。目前沃爾瑪的新型交互式網站仍在建設之中，據美國著名的經濟權威雜志《商業周刊》的網絡專家分析，這項措施將使沃爾瑪相當于新建了25個新商場，同時也使消費者網上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍。 沃爾瑪擁有眾多的分支、完善的配送系統、低廉的價格優勢、忠心耿耿的客戶群體，以及強大的技術力量，這一整套的堅實后盾令積極涉足網上零售的沃爾瑪可謂如虎添翼。這種極不“勢均力敵”的競爭局面恐怕沒有哪家網絡零售商可以承受得了。也許這正驗證了如今網絡業最流行的一句話：“e化的傳統企業等于成功”。目前，已有許多市場分析家逐漸意識到，雨后春筍般不斷興起的IT產業固然是網絡經濟的先鋒，但只有那些懂得如何搭上新經濟快車的傳統企業才是網絡經濟的主角。 各種調查表明，全球網民在不斷增加，而且他們的收入和受教育程度都高于平均水平。此外，目前因特網使用者中，年輕人的比例很高。這些人在未來十幾年里將成為網上購物的生力軍，這無疑對傳統產業，特別是對傳統零售業具有極大的吸引力。　 接下來我們談一談風險問題。如果你是世界上最大的零售商，正成為世界上最大的公司，而你要增添重大的新業務會發生什么呢？簡單地說，沒有一點是正面的。如果你取得成功，多數人會說：“那有什么呀，他們有出名的品牌、財務充裕、管理深入、采購規模化、還有其他一些東西，他們理應如此。”如果你失敗了，那就是一場災難，因為你被認為具有那么多優勢卻沒有贏。 在沃爾瑪的e化發展中，珍妮·杰克遜作為把6000個商店正式搬上互聯網的沃爾瑪商業網站，與那時最好的做法一致，沃爾瑪網站是獨立于核心業務之外開辦的，其管理團隊，網站設計與運行、在線產品選購、客戶支持、營銷以及有重要意義的財務都是獨立的。 有了沃爾瑪作為企業的贊助投資者，公司引進了成績顯赫的硅谷風險投資企業Accel Partners，占合資企業20%股份。作為投資的一個部分，Accel的主管合伙人吉姆·布雷耶接受了4人董事會董事的職位。引入第三方投資，是為了從財務上支持公司，開辟一個創造財富的機會吸引雇員，并且為公司和董事會增添審視企業、財務工程及技術方面的專業知識。但為了消除互聯網垮掉而帶來的風險，沃爾瑪在2001年7月宣布買斷原來由Accel partners持有的沃爾瑪網站的少數股份。 結果，沃爾瑪商業網站與零售巨人的聯合被證明是不可動搖與強有力的。因此，這一新生運動，被沃爾瑪總裁們精確地描述為“是演進而不是草命性的。” 首先，在線公司利用無價的沃爾瑪名稱及其巨大的促銷能量，推動著大規模的網站訪問量，并使其與其他在線零售商有顯著不同。 第二，客戶發現同等商品在線價與離線價碼一樣，以保證公司大范圍內的高競爭價格。這樣做的一個好處是，通過把精力集中在那些還不知道商店提供的所有商品與服務的客戶上，網站能增加沃爾瑪商店的生意。 第三，沃爾瑪著名的后勤與流通技能及基礎設施也支持在線商店，在背后幫助公司執行其運作。 最后，客戶可把在線購買的任何商品退回到沃爾瑪商店，從而消除了在沃爾瑪網站上購物的風險與爭吵。 像以下討論的那樣，這最后一點是一項有力的政策，并能提供實在的戰略優勢。鑒于沃爾瑪在線戰略中一個打動人心的成分，可能在現實中，這一點不如想像的那樣重要。這是因為，原先的沃爾瑪商店使命是使城市與鄉村客戶享有同品同價。然而，當公司遍地開花的時候，現在只有大城市中的人沒有臨近的沃爾瑪商店了。當前，沃爾瑪網站能夠向那些居住在大城市的美國人，提供沃爾瑪產品、服務與價值，因為在大城市中建立數萬平方米的商店在經濟上不劃算。 在杰克遜上任后的第一年，她在200O年秋季宣布關閉網站“重新構建”——這在電子商務界被認為是重大風險，這更增加了她的壓力。珍妮認為：“當你有個很大的商店，完全關閉數周要比你在建設的同時，還力圖保持開業要容易得多。但是硅谷的人卻說：‘不就是個網站嗎？為什么你不把它放在存貯服務器上，而繼續做事呢？’然而，現實是沃爾瑪網站是個商店。他們有超過50多萬項出售的貨品，50萬頁內容以及50萬個存貨鏈接。如果你開始做代數，你要是馬虎一點的話，你會出現數以億計的潛在失敗。在保持商場開張的同時，移動數據是不可能不出錯的。肯定要出錯。因此，與其讓一個剛巧在網站上想訂個電動鋸的顧客失望或生氣（因為那時你正在移動電動鋸的數據），倒不如在移動完所有數據前，把全部內容關閉。這樣就在顧客來到商店的時候，得到的是一個確定的體驗。這樣更經濟一些，盡管關店幾周挺痛苦的。” 珍妮在搞好之前使商店離線的決策招致了人們對帶有電子商務的總體考慮。其一，沃爾瑪來到互聯網大家庭相對較晚，其開辦比其主要對手亞馬遜網站遲5年；其二，在許多人眼里，一旦它在萬維網上開張，料定會把其他競爭者壓倒。所以重新構建并不是每個人都期望看到的。 杰克遜完全理解這一點。她應付高風險的方法就是在公司核心優勢上，經常溝通，并給雇員留有許多余地，在組織中每個人都清楚的框架中，去做對公司顧客最有利的事。她說：“沃爾瑪一直都非常卓越。每當涉及到顧客的事時，我們有一個接近完美的標準。公司屬于互聯網的第三代。它很難導航，并精確地找到你需要的東西，而且購物花的時間太長。高級管理層決定，如果他們能得到一個嚴格關注顧客的團隊，他們就會得到較好的顧客體驗。因此，他們讓我們到外面兜圈子找風險投資，作為企業資金。他們選擇的Accel Partners這個公司不僅享有十分干練的盛名，而且，還一直相信具有與著名的公司一起，創建在線——離線戰略的能力。我們參與了其中的部分工作。我們在設計網站時有3項準則即：可靠性、容易使用和安全。我知道當我把它做完的時候，我們將受到某些硅谷的技術奇才的強烈抨擊，因為那是個非常簡單的網站。這兒沒有華而不實的點綴物，它很容易導航并找到你尋求的東西，搜索能力特別強。我們的產品圖像很大，顧客應當有很好的購物感受。它難以置信的可靠，有望使顧客感到它真的很容易操作。” 　　無法避免的是，和一個既有零售商店又有在線商場的公司打交道很有可能會把某些顧客搞糊涂。而如果兩個部分成為兩個獨立的企業，那么沖突與混亂是在所難免的。一個零售商成功地建立一個獨立，但有聯系的互聯網公司的角色模型太稀少了。Barnes＆Noble是第一家主要零售商，在相同品牌基礎上成立的一個獨立的互聯網公司Barnesandnoble.com。但是，眾所周知BN網站只是最近才與其母公司在定價、營銷與回報方面聯系起來。而斯泰普爾網站（Staples.com）——這個辦公用品零售巨人的在線單位也回歸到斯泰普爾的核心企業，成為斯泰普爾管理的一個部分。事實上，2001年末的一般趨勢是，獨立生存的電子商務公司又回歸到母公司的群體，其中以沃爾瑪網站代表。但是依照成功的獨立但聯系的e符號戰略，這個評判還是符合潮流的。 杰克遜這位零售業老手，一直意識到麻煩所在，她下了很大功夫來緩解這些問題。“我們的行為表現為在我們各個方面都不是兩個公司，這是很重要的。各個方面，包括顧客、產品系列以及與供應商的關系。到目前為止，我們在日常工作中所想的是我們都是一個公司，因為我們是一個品牌。倘若我們的反應像兩個獨立的公司，而且與顧客和供應商交易的方式和章程不同，這將造成顧客與供應商的混亂，那就不異于是自殺。” “這要回到沃爾瑪品牌的核心價值，它為每一位沃爾瑪同事所了解。它的一切都圍繞著顧客，從第一、第二、第三、第四、第五一直到第十。它也與可靠及提供重要價值有關。每位同事在他們做每一項決策時，都要考慮這三件事。” “當你把這三樣東西作為你的運行原則時，要把兩個分開的公司整合就很容易，因為你知道你需要做什么，那就是為顧客做正確的事，”杰克遜補充道，“所以，如果最好的顧客體驗是通過互聯網交易，那么我們就這么做；如果最好的顧客體驗是在商店進行交易，那么我們就那么做。” 退貨即是一例。杰克遜說從沃爾瑪網站退貨對公司來說，自然要在沃爾瑪商店進行，然而對許多零售商來說，處理從他們的網站退貨是糟糕透頂的政策。這有幾個理由，有的似乎簡單，某些相當復雜。對于有些零售商，其基本操作，如財務與存貨管理系統對不同渠道的退貨，不可能做出恰當的處理。在其他一些情況下，損益表的障礙最為嚴重，如產品未經個別商店或地區性售出而接受退貨者要受罰。還有另外一些情形，零售商缺乏后勤系統與技能，來處理來自現場多個點，而不是來自一個中心清算所的退貨。 但是，在沃爾瑪網站，這永遠不會成為一個問題。杰克遜解釋道：“當我們決策如何處理退貨情況時，如果一位顧客從我們網站買了某個東西，但不喜歡它——不論什么理由，這兒甚至不用什么真正的討論。就會是這樣，行，什么對顧客有好處？答案，當然是按顧客的意見退貨，并且在他們最近的沃爾瑪店進行。當我們得出那個結論——并沒有多長——我們說：‘現在讓我們構想出能那樣辦的最好系統。’”沃爾瑪從不去做因為內部會計原因而損害顧客的任何事情。很久以來一直是按顧客正確的原則行事，會計事務放后考慮。此外，公司著名的流通與后勤團隊，能夠開發出如何處理退貨的最有效途徑。 “我認為，如果你以植根于公司長期價值觀與專長領域的商業眼光開始立業，”杰克遜說，“互相沖突的決策即使出現也會變得很容易解決。我們對這個企業的眼光一直是放在優質產品、巨大價值與顧客開心上。其邏輯延伸是，我們要使我們的在線商店方便與可靠。如果你有強有力的檢驗標準，那么當事情突然來臨時要做決策時，就會容易得多。你可這樣說：‘不，那不是我們的戰略。我們不會去做那件事。’或者說：‘這對我們的戰略極為重要，我們保證安排能干的人去執行它。’” 沃爾瑪網站在員工培訓中的實際應用 沃爾瑪網站采用了沃爾瑪的“日落原則”，為了達到所要求的節奏，沃爾瑪的員工在一天結束時相互發送電子郵件，確定每個人的責任分工。網站培訓人員采用沃爾瑪的“10英尺準則”對員工進行更全面的教育，例如：“如果顧客走入你的10英尺范圍內，你要示意他們，問他們需不需要幫忙，如果他們要幫忙，你就幫助他們。如果顧客問‘咖啡機在哪兒’，售貨員應帶著他們走到那個地方，而不只是說，‘向右兩個通道就是’。” 作為“10英尺準則”的一個結果，沃爾瑪把網絡教育投到其顧客幫助中心，理由是，只有這個領域是顧客與沃爾瑪的人性化服務接觸的地方。沃爾瑪總服務器通過遠程培訓，培養快速解決任何問題的能力。例如，一位顧客打來電話說，有一臺從外國商販那兒買的電視機有毛病。標準的零售業做法是，要他給那個外國賣主服務中心打電話，這樣公司就可推掉一切責任。而沃爾瑪的幫助中心卻不這樣做，而是說，‘我會給索尼公司打電話，把問題解決掉，然后告訴你。’或他們會不放下電話而建立起會議電話。在沃爾瑪的意識里，服從顧客就是要服從于保證使顧客快樂。” 沃爾瑪網站在員工溝通中的實際應用——珍妮·杰克遜專訪 “在一個既與母公司分立，又不容變更地聯系在一起的新組織里，你怎樣讓這些信息為他人理解而且接受呢？你怎么讓人們知道，他們在價值觀和文化架構內，如果不嘗試新的事物，會比一個雖未成功的智慧風險更容易遭遇麻煩？你要從在組織范圍內進行令人著迷的溝通開始。”杰克遜說。 杰克遜補充說：“我們當前確實側重在與沃爾瑪商店的溝通上，看看我們是否協調一致，確保我們的目標相同，確保我們沒有使對方失望。然后，顯然該開始第2條溝通線路，一旦我們發覺已經讓每個人在同一宗旨下一致起來，就會告訴顧客我們會向他們提供什么，并保證我們會把供給工作做得很好。只有在那時，與外部溝通才是適當的。但是對我們的最大受眾，那些經營著沃爾瑪商店的人們，要確保我們在做決策時能得到他們的幫助。要記住，沃爾瑪有6000個商店與差不多100萬名工作人員。我們下一個優先級是顧客。這是我們很早就集中力量溝通的兩個方面。” “如果你認為你能僅靠CEO即可作決策，你錯了。而如果你認為僅靠向商店經理們做經營陳述即可作決策，你也錯了。在有某種決策權的鏈中的每個人，均需理解涉及他們層次的業務。如果他們不這樣，你的決策將在未達到的那個層次之前被阻斷。但是溝通是怎樣在沃爾瑪網站中奏效的以及其他人能從中學到什么呢？杰克遜描述了她所遵循的交流溝通路徑：“我們從高層的董事會開始。等一下，我們的董事會是由沃爾瑪商店的CEO李·斯科特、沃爾瑪商店主席洛布·沃爾瑪、Accel Partners吉姆·布雷耶和我組成。目前，只有我們4個人，我們要保證在目標與任務上一致。 “往下一個層次，是沃爾瑪的運營領導層，我們有一個由6位沃爾瑪總裁班子成員組成的主意理事會，我們依靠他們幫助我們完善我們的戰略與戰術。我們兩個月與他們會面一次，討論全球的思路并講述我們要怎么做。例如，我們曾討論過開創在線婚禮登記，這確實對商店有好處，我們探究如何創立及怎樣實施。我們能夠圍繞他們形成主意并制定商業規則，因為他們是我們的股東。在另一個層次上，我們有地區經理顧問組，幫助我們構想這些大思路對商店的影響。作為他們評論意見的成果，我們或是向商店提供能使思路行得通的工具，或提供能使其更好的合作事項，或者能避免做些令人很不滿意的事。所以地區經理顧問組是十分重要的，我們每個季度開一次會議。然后就是公司范圍的交流。沃爾瑪內部溝通過程是少見的。公司每年要開兩次會議，把3000名商店經理召集到會議中心，還有助理經理和副經理。他們討論怎樣把商店經營得更好，什么樣的產品最重要。而我有機會在會議上向每位經理宣講，第一，沃爾瑪網站正在干什么；第二，他們在使這些事情成功中所起的作用。” “再后，就到了最重要的層次——銷售工作人員上，沃爾瑪，再說一遍，擁有令人驚訝的3重交流網絡。這兒有一個以計算機為基礎的學習項目真令人難以置信。例如，有一個軟件，向售貨人員講授如何接受退貨，并告訴為什么辦好此事是重要的。對于在接待臺工作的人員，必須通過此項培訓。我們還有沃爾瑪電視與無線電網絡，兩個不同的網絡向商店廣播，告訴售貨員在沃爾瑪什么是重要的。有一個節目是為我們設置的，我們能說明沃爾瑪網站在做什么。沃爾瑪無線電臺也固定播放，也是宣傳我們消息的手段。我認為如果你遺漏了某一層次，你就會留下使你的工作推進受阻的漏洞。用上述交流方式，我們把每個雇員都包納進過程之中，在思路階段如此，并且在戰略階段也把他們容納進來。” “當然，以這樣的方式溝通，并建立在母公司價值、文化及資源之上，它就會確立期望雇員去運行，讓雇員提供信息輸入，建議新想法以及冒風險的限定范圍。通過把沃爾瑪網站建成為一個獨立但又聯系的公司，他們將有巨大的成功機遇，而雇員們將具備真正的潛勢，從一個個贏利思路中得到回報。” (選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）