Associated Food Stores的采購(gòu)方式從紙筆運(yùn)算直接過(guò)渡到以利潤(rùn)為目的的電腦化分析。
Glen Ferguson是一名庫(kù)存專家。當(dāng)鹽湖城的Associated Food Stores合并其庫(kù)存業(yè)務(wù)時(shí)， Ferguson作為庫(kù)存管理總監(jiān)，被授命將四個(gè)分離的倉(cāng)庫(kù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換成在鹽湖城的100萬(wàn)平方英尺的Farr West設(shè)施。
去年12月他到蒙大拿州比林斯市的時(shí)候，必須非常謹(jǐn)慎，既要維持老倉(cāng)庫(kù)的足夠庫(kù)存以服務(wù)當(dāng)?shù)氐牧闶凵炭蛻簦忠谛聜}(cāng)庫(kù)開始運(yùn)作之前給它備足貨。
到最后轉(zhuǎn)換的時(shí)候，在比林斯的倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存離Ferguson最初的估計(jì)只差8.5萬(wàn)美元，這對(duì)于一個(gè)以前的平均庫(kù)存量為6000萬(wàn)美元的配送中心（DC）來(lái)說(shuō)是相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。
他回想起來(lái)說(shuō)：“我們居然離最初的估計(jì)這么近，這讓我害怕。”
Ferguson成功的秘密部分來(lái)自亞利桑那州斯科特思德的JDA軟件公司的Advanced Warehouse Replenishment（先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨）軟件工具。但是他沒(méi)有以傳統(tǒng)的方式來(lái)使用這一工具。
他說(shuō)：“該系統(tǒng)內(nèi)有一些稱為‘保存期限’的觸發(fā)程序，用于易腐商品，防止它們存放的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。我使用這些觸發(fā)程序來(lái)管理老倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存水平，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行配置使它能向我發(fā)出警告，警告的間隔時(shí)間越來(lái)越短，因?yàn)槲覀冞得為老倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，但我不想補(bǔ)到系統(tǒng)要求我做到的最大極限。”
Ferguson能如此熟練地使用補(bǔ)貨工具并對(duì)它進(jìn)行調(diào)整以符合自己的需要，這并不奇怪。他從1996年此工具第一次安裝起就使用它，現(xiàn)在正升級(jí)為一個(gè)用戶圖形界面的客戶機(jī)-服務(wù)器系統(tǒng)。
部署這個(gè)系統(tǒng)并不容易，在采用該系統(tǒng)之前，Associated的一些采購(gòu)員不愿意改變，他們使用鉛筆和計(jì)算機(jī)已經(jīng)30年了。而另一方面， Associated的倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)一團(tuán)糟，因此，作為企業(yè)再造計(jì)劃的一個(gè)內(nèi)容，公司的采購(gòu)功能需要集中化和自動(dòng)化。
Ferguson說(shuō)：“有許多低效率的地方。我們的供貨商也在向其它主要連鎖供貨。我們不能真正履行職責(zé)，因?yàn)轭櫩秃蛷V告群體都支離破碎。我們的首席執(zhí)行官很有遠(yuǎn)見，他明白我們不只是要合并鹽湖城的Associated Food Stores，而是整個(gè)倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)合并且獨(dú)立出來(lái)。”
該倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨系統(tǒng)的作用
該倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨系統(tǒng)一開始是由E3公司開發(fā)的，后來(lái)E3被JDA收購(gòu)。該系統(tǒng)能幫助采購(gòu)員準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求、訂單及穩(wěn)定的訂單模式。客戶不用再花時(shí)間輸入和計(jì)算訂單，可以集中精力在更能生成利潤(rùn)的活動(dòng)商，按最經(jīng)濟(jì)的訂單周期采購(gòu)、計(jì)劃和實(shí)施促銷等等。
使用該系統(tǒng)的“訂單政策分析”，Associated的采購(gòu)員可以確定（能實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的，而非最低成本或最高收入的）向供貨商采購(gòu)的頻率。采購(gòu)商品的周期不再是固定的（譬如說(shuō)每周），而是讓采購(gòu)員通過(guò)考慮持有成本、服務(wù)水平目標(biāo)、預(yù)測(cè)、打折、采購(gòu)價(jià)、銷售價(jià)等因素來(lái)決定實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的訂單周期。
Ferguson說(shuō)：“用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言說(shuō)就是，這個(gè)系統(tǒng)每個(gè)晚上都在看著每一個(gè)供貨商和每一種商品。通過(guò)整晚的批處理，它將根據(jù)交付周期、安全庫(kù)存及采購(gòu)周期等條件來(lái)決定是否到向某個(gè)供貨商采購(gòu)的時(shí)候。采購(gòu)員第二天早上來(lái)上班的時(shí)候，等他登錄系統(tǒng)之后，系統(tǒng)就會(huì)給他一個(gè)要執(zhí)行的任務(wù)層次。”
采購(gòu)員首先要處理Short Ships—AFS的到期訂單，而供貨商還無(wú)法交貨。這些訂單必須從系統(tǒng)刪除，以便采購(gòu)員重新計(jì)算并向另一供貨商或在另一時(shí)間重新采購(gòu)。
然后是處理遲下的采購(gòu)訂單----到期該下的采購(gòu)訂單。
Ferguson 說(shuō)：“系統(tǒng)會(huì)說(shuō)‘如果我們不采購(gòu)這些單子，不在今天下這些采購(gòu)訂單，會(huì)危及這些供貨商的服務(wù)水平。采購(gòu)員的責(zé)任不僅僅是接受這些建議，而是要驗(yàn)證這些訂單是否真的要下。換句話說(shuō)，一定要對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，并確認(rèn)系統(tǒng)用來(lái)計(jì)算這些訂單的信息是正確的。一旦他們做完審核評(píng)估之后，他們就必須接受這些訂單。”
系統(tǒng)還依靠一系列的核查與制衡來(lái)警告采購(gòu)員及配送人員其它事情。例如，某供貨商也許沒(méi)有到期，但它提供的某些商品也許到期了。這種情況下，服務(wù)水平不會(huì)設(shè)定為“危險(xiǎn)”，但采購(gòu)員可能須采取馬上行動(dòng)。
Ferguson說(shuō)：“假設(shè)某供貨商的油炸豆缺貨。我把該供貨商的油炸豆減掉，重新計(jì)算，而系統(tǒng)依然沒(méi)有指示該供貨商到期，因?yàn)樵摴┴浬痰姆⻊?wù)水平?jīng)]有受到威脅。但是，由于該商品的服務(wù)水平已經(jīng)受到威脅，我將會(huì)有一個(gè)所謂的‘訂單點(diǎn)核查’，如果采購(gòu)員不能接受該商品的缺貨，他可以向該供貨商下單，而該供貨商的其它商品可能庫(kù)存過(guò)多。這是由采購(gòu)員根據(jù)該商品的缺貨危急程度而做出的判斷。系統(tǒng)在識(shí)別這些意外情況上做得不錯(cuò)。”
新DC心態(tài)
Ferguson說(shuō)，該系統(tǒng)的美妙之處在于它讓AFS可以從一種舊世界的“倉(cāng)庫(kù)心態(tài)”轉(zhuǎn)到一種新世界的“DC心態(tài)”。他說(shuō)：“倉(cāng)庫(kù)心態(tài)是貨堆得越多越好，而DC心態(tài)則是庫(kù)存剛剛可以及時(shí)供應(yīng)。10年前，我們企業(yè)再造之前，我們就是往倉(cāng)庫(kù)堆產(chǎn)品。如果倉(cāng)庫(kù)不夠大，我們?nèi)プ馔饷娴模覀冞會(huì)采購(gòu)庫(kù)存。到了年底，就會(huì)有寶潔公司之類的人走到這里說(shuō)‘我在中西部有兩倉(cāng)庫(kù)滿滿的Crisco酥油，我們要把這批庫(kù)存處理掉，給你降價(jià)12美元’，然后我們就會(huì)買下它，然后進(jìn)行促銷。”
由于系統(tǒng)的建議是根據(jù)多種數(shù)給出的，它提供的結(jié)果也許與某人用鉛筆和計(jì)算器算出來(lái)的直觀感覺(jué)不太一樣。
Ferguson說(shuō)：“正因?yàn)槿绱耍到y(tǒng)實(shí)施過(guò)程中讓員工轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)不容易，讓他們相信該系統(tǒng)能正確補(bǔ)貨也是個(gè)挑戰(zhàn)。老的辦法是，我們每周檢查庫(kù)存一次。例如，我們每周一會(huì)看一下羅森普瑞納公司的產(chǎn)品，而且都是按星期來(lái)思考的。‘我要保持RP每一樣產(chǎn)品三周的庫(kù)存。如果一周發(fā)出去10箱，那三周我就需要30箱。如果手頭有25箱，那我就進(jìn)5箱。’然后我再去看下一個(gè)商品。這就是老的采購(gòu)方式。決定手頭需要多少庫(kù)存的因素只有一個(gè)，對(duì)發(fā)貨平均數(shù)再乘上一個(gè)倍數(shù)，然后計(jì)算差額，簡(jiǎn)單得很。”
而現(xiàn)在的軟件雖然表面看起來(lái)簡(jiǎn)單，內(nèi)部的算法卻一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單。系統(tǒng)會(huì)分析采購(gòu)成本，再與管理成本比較，然后推薦對(duì)某個(gè)供貨商的采購(gòu)頻率。不過(guò)，最后的決定還是以采購(gòu)員的專業(yè)判斷及當(dāng)前業(yè)務(wù)需要為基礎(chǔ)。
制衡的問(wèn)題
Ferguson說(shuō)：“也許你有一種商品每10天采購(gòu)一次，每年為此在該供貨商身上賺得1萬(wàn)美元，但是，如果你必須15天才采購(gòu)一次，也許你只能賺9,500美元。根據(jù)采購(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)，你可能失去了500美元利潤(rùn)。但是，再看一下這個(gè)問(wèn)題，你可以少寫幾份采購(gòu)訂單，你可以有更好的定價(jià)，倉(cāng)庫(kù)的管理也可能會(huì)少一些，而500美元并不會(huì)重要到影響決策。因此，這是一個(gè)制衡問(wèn)題。”
促銷的不斷變化也為倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，這是Ferguson打算進(jìn)攻的下一個(gè)領(lǐng)域。
他說(shuō)：“我正在努力了解我們對(duì)零售商的促銷運(yùn)動(dòng)，努力做到產(chǎn)品剛好及時(shí)趕到。當(dāng)然，你可以把倉(cāng)庫(kù)裝滿20卡車紙品，這很方便，但這不是最佳的生意之道，而我們尋找的是最佳方式。”
（作者：Joseph Tarnowski，商網(wǎng)編譯）
