今天的品類管理與滿足消費者需要的戰略和戰術上的目標是一致的。目前已經在許多公司確定，它成為擴大利潤的關鍵。 　　曾經是供貨鏈改革的最熱門的范例的余熱仍在影響著零售雜貨商的前景。雖然其借著其昔日的輝煌還在起著作用，但其影響力正在衰退。我們的商業理念不僅僅保存下來，而且還在零售銷售方式上產生了根據性的變化―――品類管理。 　　從Brian Harris先生提出該理論到現在已經有14年的時間了。他曾經是一所商業大學的教授，也就是他提出的這個理念，使零售商能夠通過創造以消費者為中心的戰略來改善他們的經營業績。在這個理念中，購買和銷售活動是以滿足消費者的需要為基礎的，而不是僅僅將產品集中銷售給顧客為目的。 　　根據Harris理論，消費者在購物時以不同的方式選擇不同的商店種類。因此比選擇所有商品作為商場計劃更好的是，將某品類的商品中所有產品經營好將會更加有意義。這就是將一個傳統的銷售商轉化為品類管理的經營商所面臨的挑戰。 　 　　Harris繼續建立和管理一個伙伴性質的企業集團，其首府在辛辛那提州，其主要目的是訓練零售商和供應商在品類管理上有關經營的內容。Harris說，公司實行品類管理所需要的是完成一系列的步驟，使企業從一個傳統的銷售商變的更加以消費者為中心，并相應的進行經營方式功能上的改革。 　　Harris 說“這里有一種方法可以幫助你思考如何完成你的工作，這個步驟就是貢獻（contribution）。這是不同尋常的可以定義的過程。它具有邏輯性，你能夠在這個過程中訓練人們如何進行品類管理。這正是對個人環境作出的調整。” Harris的品類管理計劃8步法和記錄消費者相關數據的模板成為品類管理的典范。 　　Harris 說“品類管理仍然需要完成很多計劃。如果它與日常的商業活動結合在一起時，它也與日常經營活動分開了。” 　　Harris 說品類管理能夠流行是因為許多全球的零售商認為它是在他們所在的領域建立普通過程的方法。他說：“品類管理已經在全球被接受，成為零售商購買和銷售的核心商業過程，并以此來與供應商合作達到他們的目標。”這使零售商用品類管理的戰略眼光來思考，然后對未來的戰略作出戰術性的決定。 　　Harris 指出“這使戰略與戰術之間的聯系更加密切。”但這也會使零售商問這么　一個問題：“我們應該在商品內擺放商品時怎樣運用這個戰略呢？”零售商是為他們供銷雙方的利益而工作的終端。Harris解釋到“品類管理使我們有理由合作，每個方面需要來做點什么事情。由于它是一個明確的過程，因此它提高了合作的愉快水平。” 　　零售商和供應商能夠利用信息參與品類管理模板的制作。Harris又增加說，問題是那些執行品類管理的商家在具體執行過程中會錯誤的損傷某些過程。“他們裝滿盒子燕認為他們已經完成工作。在過程上它已經結束，但品類管理認為它還需要很多的工作。當他們商業成功后，它就與日常操作過程沒有關系了” 　　Cannondale協會的合作伙伴 Robert Hilarides先生說，品類管理已經越來越與過程無關了，而是更加以結果為中心。 　　根據有關研究，品類管理在零售商那里已經發展為消費者銷售活動（CMAR），這使過去的8個過程更加流暢，并用研究所稱的“更少的但更加不效的消費者觀察，不僅是品類，還包括整個事件、解決方案和走道”代替了過去的“數據中心（data dump）”模板。 　　Hilarides說，現Hilarides在對每個零售商最好的顧客已經給予更多的重視，關注是什么吸引了他們。品類管理成為之所以成為品類管理是與我們更加以結果為中心而更少的以過程以中心。 　　14年后，品類管理已經成為商業生活中在雜貨零售商和他們的供應商之間存在的的事實。但它是一個緩慢的，不平坦的過程。Harris 承認：“其理念和方法學是可以接受的，但在執行的過程中卻存在很大的差異。” 　　了解和執行 　　一個以消費者為中心的戰略依靠了解人們怎樣購物，他們購買了什么和他們怎樣制定的購買決定。品類管理與以消費者為基礎的研究和數據的探討相符合，這通常是由制造商來完成的。通過技術步驟可以放大傳統的調查結果，這使對消費者的密切觀察成為可能，它可以對消費者購買了什么、以什么樣的頻率來購買進行研究。 　　今天，象ACNielsen 和 IRI這樣的公司不斷向他們的客房提供相關數據。品類管理成為他們共享數據的平臺，并且品類管理應該與日常商業動作相結合。 　　Spar集團是一個商業咨詢有限公司，其銷售副總裁 Scott Simon說，能夠在品類管理中得到好處的唯一就是執行品類計劃和與制造商分攤品類管理的費用。Spar的軟件應用幫助公司執行他們設計的計劃。他說：“如果你花費所有的金錢制定你的計劃，但從不執行，你可能就是在浪費金錢。”許多零售商在他們沒有得到他們期望的投資回報時，他們拋棄了品類管理。 　　改革 　　盡管不平坦的實行過程，品類管理仍然在堅強的發展著。在2003年，Cannondale協會進行的一項品類管理標準研究中，4分之3的制造商和80%的零售商將品類管理作為他們一個絕對或者十分重要的工具，幫助零售商使他自己獨具一格，并吸引它的目標顧客。顧客是零售商所做一切工作的主要目標。 　　Hilandes 說“制造商為了理解每個零售商的角色和戰略做了很多工作，并以此調查他們的產品供應來滿足不同商店的需要。”一些零售商仍然采用“品類統帥（category captains）”，這是一種由品類的主要賣主決定品類中商品組合的方法，但通常采用一種標準來保證公正。 　　位于匹茲堡的連鎖銷售公司的副總裁Ray Smaltz說，品類管理在Giant Eagle是商業過程整體的一部分，并在公司中95%的部門應用。它已經作為組織和措施工具來聯系想法和操作的整體的商業戰略。 　　Smaltz回憶到，這使Giant Eagle公司用了4個月的時間來完成它的第1個商業計劃，是關于它準備在9月采取的品類管理的兩個品類的計劃。 　　Smaltz 說：“我們正在嘗試完成新的方法，并且我們必須使整個公司都采用它。”今天它已經是很普通的密訣了。Smaltz觀察到 “一旦你與任何制造商坐在一起會談時，他們將會應用“品類概念”來了解商品種類，空間和其他的相關事項。這是我們交流的語言。” 　　據Smaltz稱其過程與早期相比已經發生了變化。首先是將數據放在正確的領域的進行研究。現在“我們不再搜尋商業數據了，我們能夠壓縮整個過程。通過長時間經歷，我們學習到了保持品類管理健康的措施” 　　如果我得到20%到30%的信息，我就能夠得到75的利潤。并且我是在以天計算的而不是以月計算較短的時間內完成。同時，Smaltz 認為“沒有比完成所有這些措施的模板更好的訓練品類管理人員的方法。” 　　Smaltz說Giant Eagle公Smaltz司一個較有用的戰略方法是為消費者創造一個購物經驗，包括創新性的產品、服務和對食品有熱情的訓練有素的雇員。這意味著在消費者的心中創造有價值的先導地位。 　　他說：“如果我們學習更多的內容，我們的顧客變化更多，我們可能會重新定義品類的概念。我們需要一個不斷進行的過程來決定我們怎樣滿足了我們目標顧客的需要。每次執行時這個戰略都包括數千個步驟。我們正在檢測來自市場的反應。消費者是怎樣消費的，市場容量有多大等。” 　　“品類管理已經成為成為一個十分復雜的分析工具。它使我們能夠辨認出我們的缺點所在，并分析出我們能夠去做什么來彌補。品類管理的各方之間的關系是不斷變化的，這是一個開放的系統。” 　　在北卡羅來納州索爾北伯里的供應連鎖的副總裁Lewis Campbell說，一個新的動態的品類管理已經使食品行業發生變化。主要零售商與其供應商之間的關系在品類管理發展變化的同時也在不斷的發展變化。 　　他說：“在開始時，最大的參與者Kraft 和 Procter & Gamble公司是實行品類管理的先鋒。在干貨銷售商場，品類管理已經成為一種生活方法。” 　　Food Lion的產品主任 Jim Corby說，從干貨銷售雜貨商那里開始，品類管理已經開始涉及到新鮮的領域，但其發展情況卻不盡相同。更多比例的產品供應商仍然還沒有聽過品類管理。他們需要得到教育，并且需要我們將他們帶入這個領域。 　　“Food Lion正在詢問關于供應商的不同事情。比如我們問到“什么商品最好實行品類管理方法”和“如何管理這個商品種類才能使其利用品類管理的優勢？”我們問供應商更多的問題。他們需要準備好數據并提供對新產品的更多的分析。這樣，他們才能提供消費者所需要的商品。” 　　因為在開始時，許多賣家在品類管理上走在其他零售商的前面，他們也許能夠幫助設計品類管理的計劃或者提供其發展日程。Campbell說這些日子來，Food Lion將銷售商作為合作伙伴。品類管理現在比它剛開始時更需要相互合作的活動。Corby預測說品類管理將會隨著時間而包含更多的內容，包括從商品的選擇到消費者的反饋的各個方面。 　　不斷擴大(Getting on board) 　　位于德克薩斯州Coppell 的Minyard食品商店證實他們已經實行品類管理，他們在實行71年的傳統購買經營業態后，在1年前開始向品類管理這種經營方式轉變。 　　銷售副總裁Gary Price先生說， Minyard公司雇傭了一個咨詢專家，咨詢其長期發展項目是否達到其初始目的。這是一個能夠迅速執行品類管理的方法，而且可以避免失敗，不需要從失誤中吸取教訓。他說：“我們還沒有完成品類管理的發展，們在品類管理、和不同的品類的不同的方面的進展速度不同。” 　　10種品類建立了品類管理。這些管理者控制著品類的每件事，從商品的選擇到購買，商店內的價格，廣告價格，促銷和貨架擺放。Price說，管理者以前曾經是購買者和銷售商，現在被訓練用數據來支持品類管理。并努力保證前端（front-end）系統報告所有的銷售，并能夠迅速記錄所發生的事情。 　　Minyard經營著三個連鎖商店，每個連鎖商店都有他們自己明確的消費者，產品組合，商品擺放形式和商品價格。因此品類管理者就要面對同時管理來自三個渠道的品類的挑戰。Price說“這并不容易，但沒有回頭的余地。我們認為我們必須實行品類管理，這樣我們才具有競爭力。”他解釋說：“其他公司由一個人管理品類和協商更好的合同。他們擁有工具。”品類管理專家承認，Minyard的高層制定了實行品類管理的決定，這是關鍵的因素。 　　Smaltz 說：“引進品類管理的高級管理人員是十分重要的。他們需要不斷的為ACNielsen和其他信息數據支付費用。你必須具有信念和信心在全公司內盡可能的將改革進行到底。你越接近顧客，你了解的就越多。商店管理人必須用人們能夠理解的方式處理信息。你必須一口氣將其完成。”品類管理現在已經在雜貨行業以外的其他零售領域傳播開，它極可能會保持下來。那些不能實行品類的商家也許發現他們在自己的領地上成為陌生人。 （聯商網編譯）