零售行業(yè)的庫(kù)存管理與庫(kù)存壓力?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /
零售終端，最頭疼的就是庫(kù)存管理，庫(kù)存多少直接影響到銷售額的高低，庫(kù)存壓力大小又決定了現(xiàn)金流是否健康和盈利率的大小，所以現(xiàn)在大家都在研究庫(kù)存，堅(jiān)持做庫(kù)存管理，無(wú)論是人力還是財(cái)力的投入都在加大，為了庫(kù)存管理，再心疼花再多的錢ERP也要升級(jí)，所有的這些都是為了更加有效的管理庫(kù)存，優(yōu)化庫(kù)存，從而服務(wù)銷售，提升銷售
說(shuō)到庫(kù)存管理，先要說(shuō)下倉(cāng)庫(kù)管理。庫(kù)存管理和倉(cāng)庫(kù)管理相近，但不等同。倉(cāng)庫(kù)管理（WM）指的是對(duì)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)貨物的收發(fā)、結(jié)存等活動(dòng)的有效控制，其目的是為前臺(tái)銷售貨品提供一個(gè)暫時(shí)的安全存放場(chǎng)所，在這個(gè)場(chǎng)所內(nèi)，所有存放商品要分門別類存放，在保障安全的同時(shí)也要保證存取有序和方便。而庫(kù)存管理是指對(duì)所有庫(kù)存商品進(jìn)行有效控制以保障前臺(tái)銷售的運(yùn)作。有人說(shuō)倉(cāng)庫(kù)管理要大于庫(kù)存管理，從某些行業(yè)或許可以這么說(shuō)，但從零售行業(yè)，我覺(jué)得，庫(kù)存管理的范圍要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于倉(cāng)庫(kù)管理。
首先，庫(kù)存管理的對(duì)象，不僅僅是倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的物品，還包括出庫(kù)后沒(méi)有售出的商品，這些商品在一般的系統(tǒng)管理軟件中都?xì)w納到庫(kù)存管理的范疇中。現(xiàn)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，零售商超所說(shuō)的庫(kù)存是指一個(gè)SKU在商超內(nèi)所有的庫(kù)存之和，包括倉(cāng)庫(kù)，貨架陳列和花式陳列，甚至物流過(guò)程中和已售出但還符合退貨條件的那部分商品。因?yàn)閺纳唐返墓⿷?yīng)鏈來(lái)說(shuō)，商品放在什么位置，無(wú)論是庫(kù)內(nèi)還是賣場(chǎng)，對(duì)商家來(lái)說(shuō)都是庫(kù)存，只不過(guò)是形式上的還是內(nèi)容上的，只有商品售出，在沒(méi)有退返到賣場(chǎng)內(nèi)幾率的情況下，才是真正的減少庫(kù)存，而這個(gè)流程就是庫(kù)存管理，倉(cāng)庫(kù)只是實(shí)際管理中的一部分，所以庫(kù)存管理在實(shí)際操作中，要大于倉(cāng)庫(kù)管理。
其次，現(xiàn)在庫(kù)存管理，動(dòng)態(tài)的管理比較多，而靜態(tài)的比較少。大家關(guān)注庫(kù)存管理，主要是看其在管理過(guò)程中是否對(duì)損耗、銷售、毛利、及資金周轉(zhuǎn)有貢獻(xiàn)，如果不能起到良性推動(dòng)，那么庫(kù)存管理就是無(wú)效管理。現(xiàn)在很多商超特別是超市，對(duì)于庫(kù)存的管理，主要是ABC分類庫(kù)存分類，這樣的分類標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是品種和品類，一個(gè)是庫(kù)存金額，當(dāng)然最重要的是庫(kù)存周轉(zhuǎn)。對(duì)于百貨行業(yè)，就是要考慮坪效多一點(diǎn)，然后對(duì)于供應(yīng)商或者專柜進(jìn)行ABC分類，但自采（自營(yíng)）專廳，對(duì)于庫(kù)存量和庫(kù)存周轉(zhuǎn)還是，商超還是比較關(guān)注的。
庫(kù)存管理關(guān)系到資金鏈，關(guān)系到利潤(rùn)貢獻(xiàn)，關(guān)系到業(yè)績(jī)報(bào)表，那么如何進(jìn)行庫(kù)存管理？庫(kù)存管理的一系列流程或者模塊，怎么找出關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)監(jiān)控信息進(jìn)行反饋分析再反饋，并最終傳遞給進(jìn)貨窗口和零售終端，整個(gè)這一個(gè)過(guò)程中所有的關(guān)鍵控制點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)形成一條鏈，就是供應(yīng)鏈的維系運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程，其實(shí)說(shuō)到底，庫(kù)存管理也可以說(shuō)是供應(yīng)鏈優(yōu)化維護(hù)，只不過(guò)在供應(yīng)鏈的鏈條不僅伸到倉(cāng)庫(kù)、收貨部，還蔓延到鏈條中的每一個(gè)相關(guān)企業(yè)，包括生產(chǎn)加工企業(yè)和代理商，以及和零售商超共同分割既得利益。在供應(yīng)鏈的鏈條里的相關(guān)企業(yè)，可以通過(guò)供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理，并把本在利益兩端的供需雙方的關(guān)系得以拉近，變成了合作伙伴，因?yàn)殡p方甚至三方多方有了共同的目標(biāo)：市場(chǎng)上貨品的庫(kù)存最佳優(yōu)化！庫(kù)存管理的三個(gè)主要的控制點(diǎn)是供需方庫(kù)存轉(zhuǎn)移，倉(cāng)儲(chǔ)和賣場(chǎng)的體系內(nèi)轉(zhuǎn)移和商品在賣場(chǎng)與消費(fèi)者之間的轉(zhuǎn)移，當(dāng)生產(chǎn)方生產(chǎn)過(guò)剩庫(kù)存壓力過(guò)大的時(shí)候，生產(chǎn)方想要消化庫(kù)存減小壓力，第一想到的是轉(zhuǎn)移壓力，也就是把庫(kù)存轉(zhuǎn)移到代理商或者終端零售商那里，可是這樣的庫(kù)存轉(zhuǎn)移，并不代表庫(kù)存消化，庫(kù)存壓力只是被暫緩延遲，雖然當(dāng)前或許會(huì)有比較好看的報(bào)表，可是在一段時(shí)間之后，這些暫時(shí)儲(chǔ)存在賣場(chǎng)和代理商那里的庫(kù)存壓力會(huì)如返潮之水反饋上來(lái)，最終還是要生廠商埋單，同樣，代理商和賣場(chǎng)也是如此，所以，在庫(kù)存管理上，幾個(gè)方面是由共同的利益需求的，也就是在供應(yīng)鏈的順暢保證了庫(kù)存的良性管理。
然而，一些商超，特別是超市單店，對(duì)于供應(yīng)鏈的管理缺乏可控性，對(duì)于庫(kù)存分析也僅僅局限于周轉(zhuǎn)率和滯銷暢銷品排序上，對(duì)于商品流向的跟蹤和節(jié)點(diǎn)管控，基本處于石器時(shí)代。原因雖然與系統(tǒng)軟件有一定關(guān)系，但巧婦難為無(wú)米之炊，性能再龐大的軟件，缺乏足夠的數(shù)據(jù)采集和錄入，那么分析出來(lái)的東西就是零。畢竟，在經(jīng)驗(yàn)主義向信息化智能化轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，一些商超只是注重軟件的加載與升級(jí)，但對(duì)于實(shí)際運(yùn)用如數(shù)據(jù)的收集及錄入等，卻忽略了。有些或許在數(shù)據(jù)庫(kù)方面下了一定的功夫，但是數(shù)據(jù)的篩選甄別圈定，卻不加重視，如從庫(kù)存分析看某個(gè)品牌的周銷售下降，致使庫(kù)存周轉(zhuǎn)不佳，庫(kù)存壓力過(guò)大，就盲目的分析出該產(chǎn)品對(duì)于市場(chǎng)的適應(yīng)性下降對(duì)賣場(chǎng)銷售貢獻(xiàn)降低，但是這種情況的出現(xiàn)，或許是因?yàn)橘u場(chǎng)實(shí)際陳列面縮減或位置由A類被導(dǎo)購(gòu)調(diào)為B類更或者是出現(xiàn)錯(cuò)碼銷售造成的，所以這些客觀因素產(chǎn)生的數(shù)據(jù)如果不能被錄入后進(jìn)行系統(tǒng)分析，就會(huì)是庫(kù)存管理變得盲目而無(wú)效。
在BI不怎么盛行而經(jīng)驗(yàn)主義大行其道的時(shí)期，庫(kù)存管理主要是對(duì)庫(kù)存商品安全進(jìn)行維護(hù)，ERP在行業(yè)內(nèi)普及之后，庫(kù)存管理就由被動(dòng)性管理向主動(dòng)性管理轉(zhuǎn)變，也就是商品采購(gòu)之后被動(dòng)的銷售向主動(dòng)分析存銷比和周轉(zhuǎn)率，結(jié)合市場(chǎng)季節(jié)上下游庫(kù)存情況等客觀因素，主動(dòng)的進(jìn)行訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在大家講究良性運(yùn)轉(zhuǎn)，過(guò)多的庫(kù)存壓力是企業(yè)不能夠接受的，也是因?yàn)榇耍闶凵坛蛘咭恍┥鷱S商代理商或者其他供應(yīng)鏈上的商品流轉(zhuǎn)企業(yè)，都在想方設(shè)法向“零庫(kù)存”靠攏。但實(shí)際情況是天有不測(cè)風(fēng)云，當(dāng)庫(kù)存超過(guò)可承受能力時(shí)，商超就會(huì)想著泄洪減壓，首選的方法就是促銷。促銷不僅僅針對(duì)零售商超，生產(chǎn)廠家或者代理商也經(jīng)常這么做。比方說(shuō)某服裝品牌生產(chǎn)廠家，由于市場(chǎng)行情不好，所以很多訂單代理商不提貨，導(dǎo)致庫(kù)存積壓；某些代理商，因?yàn)榱闶劢K端銷售低靡或者上游廠家指標(biāo)加大導(dǎo)致庫(kù)存積壓等等，當(dāng)這個(gè)時(shí)候，大家都會(huì)制定比平時(shí)優(yōu)惠的提貨或者銷售政策，想要減少庫(kù)存壓力，這樣的脫銷，我們?cè)谏厦嬉蔡徇^(guò)，有些時(shí)候僅僅是飲鴆止渴，解決不了根本問(wèn)題。當(dāng)然，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)比較激勵(lì)的地區(qū)或品類，這樣做或許可以通過(guò)市場(chǎng)同類商品的飽和阻擊其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率，達(dá)到優(yōu)化自身庫(kù)存壓力加大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手庫(kù)存壓力的目的，但畢竟是以犧牲自身毛利為基礎(chǔ)的，對(duì)于自身的品牌形象或者市場(chǎng)的良維持都是一種損害，況且市場(chǎng)的階段性飽和也會(huì)形成短時(shí)間的市場(chǎng)“庫(kù)存積壓”而無(wú)法被消費(fèi)者立即消化，同樣會(huì)影響到上游供應(yīng)鏈的庫(kù)存。更何況，部分廠家的優(yōu)惠促銷政策，往往只是把自身的庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或者代理商身上，而代理商會(huì)采取同樣的方法轉(zhuǎn)移到次級(jí)代理商身上，隨著促銷活動(dòng)的傳遞，庫(kù)存的壓力也在傳遞，在最終傳遞到消費(fèi)者身上被市場(chǎng)消化掉之前，整個(gè)體系的庫(kù)存壓力是沒(méi)有變化的，所以促銷減輕庫(kù)存壓力，要做到快速和扁平化，減少中間環(huán)節(jié)，盡量盡可能快的到達(dá)市場(chǎng)并回籠資金，這樣才是庫(kù)存管理的最佳狀態(tài)。
（已刊于《電腦與信息》13年1月刊）
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