面對競爭對手的市場拼搶，第一、第二陣營市場份額將上升到80%，處于第三陣營的南方摩托車的生存空間隨之不斷地被擠占、壓縮。對此，聯縱智達通過獨有的“咨詢式培訓”來解決企業的營銷問題、管理問題等，以此助力企業實現重塑“王者歸來”的夢想。
湯臣倍健：打破桎梏破繭嬗變
文/聯縱智達研究院執行院長 李政權
在筆者準備提筆寫這篇有關湯臣倍健(300146)文章的時候，湯臣倍健剛好公布了自己2012年的年報。據這份年報顯示， 2012年度湯臣倍健實現營業收入10.67億元，比上年同期增長62.12%；營業利潤3.32億元，比上年同期增長52.57%；凈利潤2.8億元，比上年同期增長50.38%。湯臣倍健在營收基數越來越大的情況下，再一次實現了高于行業增速近兩倍的高增長。
支撐這份漂亮數據的是截止2012年12月31日，湯臣倍健所進終端數量已經超過3萬個，較2011年年底增加了1萬多個，其中合作的商業系統包括96家全國百強連鎖藥店和41家全國百強商業超市，或許更為重要的是，湯臣倍健的單店產出在2011年提升兩位數的背景下，再次有了兩位數的增長；連鎖專賣店（湯臣倍健營養中心）已經達到了583家，較2011年底增加145家，更是2010年營養中心的近3倍……
一連串奇跡狂飆般的數字，最能說明湯臣倍健近一兩年的變化。而在這個變化的背后，有聯縱智達咨詢集團2011年開始的一攬子營銷咨詢服務，更有湯臣倍健高管團隊及區域營銷精英的高瞻遠矚、破局創新。
非直銷領域冠軍的煩惱
在中國的膳食營養補充劑市場，存在著兩大領域，一是以安利為絕對霸主的直銷領域，該領域占據中國膳食營養補充劑整體市場約90%；二是非直銷領域，這個領域的王者就是湯臣倍健。
湯臣倍健盡管貴為非直銷領域的王者，卻面臨著幾個影響深遠，且不得不謀求解決的問題。
一、扭曲的行業渠道價值鏈成桎梏。
湯臣倍健置身的大保健市場乃至關聯度極高的藥品零售市場，盛行著多年形成的行業潛規則：低價高賣的高毛利模式——廠家低價出，零售商高價賣，中間的經銷商也是踩著渾水把錢揣。比較常見的是：廠家2-3折出貨給經銷商，經銷商再3-5折出貨給零售商，零售商商再以高價賣給消費者。
高毛利模式能讓廠家的產品在零售終端享受到主推產品的待遇，但這種模式的問題卻是：利潤都讓渠道商賺了，廠家的促銷推廣卻受到限制，想多上導購員、想多投廣告、想多做地面促銷和推廣，由于缺乏充足的利潤支撐，越來越力不從心。湯臣倍健也面臨著這樣的難題。
湯臣倍健曾多方努力，謀求渠道扭曲的解決之道。和一些同行一樣，他們曾通過提高零售價的方式，拉高利潤空間，但經過兩輪提價后湯臣倍健的產品已普遍比國內同行高出15%左右，提價空間越來越小；他們曾選擇區域市場做提高供貨價的嘗試，將普遍3折多的供貨價提升到超過5折，但是“第二天”就發現，自己的陳列位置壓縮了，被轉移到了貨架底層，營業員也開始以湯臣倍健為負面的參照物誘導顧客選擇其他高毛利的競品。
二、渠道執行力不理想，廠商關系需要重構。
湯臣倍健過去主要依靠網點擴張以及以姚明為標志性事件的品牌推廣，在高速的外延式擴張。但隨著確定內生式增長和外延式擴張并重推行之后，日益講究精細化市場營銷的湯臣倍健，發覺過往的廠商關系成為了對自己愈來愈嚴重的桎梏。
其一，雖然與經銷商約定要在終端設置在崗業務員及營養顧問，總有經銷商無法兌現。
其二，雖然廠家全品項進場、必進及重點品項進場等方面的終端類型劃分很清晰，但經銷商總是做不到位。
其三，“萬店皆姚明”的終端包裝活動推行緩慢。
其四，經銷商平均擁有終端網點的數量不高，部分經銷商鋪貨緩慢。
其五，一部分經銷商訂貨量小，部分經銷商更是缺乏二次進貨，名存實亡。
以上種種，是幾乎所有行業企業的共性問題，但對湯臣倍健來講，也印證出湯臣倍健的渠道執行力存在問題，制約著企業的發展。作為冠軍企業的湯臣倍健能超越行業企業的糟粕和窠臼嗎？
湯臣倍健的高管和聯縱智達湯臣倍健項目組一致認為，要強調內生式增長，要快速甩開與行業第二梯隊的距離，要提高終端單店的產出，提高在終端品類中的占比重要性，湯臣倍健有能力并也已經到了必須解決上述問題的時候。
高瞻遠矚，從模式上去改變
渠道價值鏈也罷，渠道執行力也好，僅僅依靠管理和營銷技巧是無法改變現狀的。要從根本上解決問題，就必須從改變模式著手。為此，我們協助湯臣倍健運作了如下幾件事情。
一、構建通透式管理的品牌分銷連鎖。
所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣。對品牌分銷即與經銷商簽訂湯臣倍健品牌授權分銷連鎖合約，經銷商以成立湯臣倍健專營公司或組織的形勢，在授權區域開設專營專賣旗艦店，并以此為平臺發展終端專賣連鎖。連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎上，逐步實現以專賣店、店中店、專區、專柜、專墻、專柱、專島等，建設終端專賣體系。
品牌分銷，是讓經銷商向湯臣倍健的“準子公司”、“準辦事處”發展，連鎖專賣則強調終端掌控，通過兩者的結合，實現了與經銷商合作模式及廠商關系多方面的升級，逐步建立起廠商一體化的關系，實現對渠道的掌控力。隨著品牌分銷連鎖體系的逐步確立，將幫助我們謀局、扭轉低價高賣的高毛利模式。
為了更好緩解高毛利模式帶來的負面影響，我們與湯臣倍健共同設計了幾個策略：一是用好品牌支持、廣告品種、產品組合，改進進場模式，強調與終端分享合理的綜合毛利及費用貢獻；二是通過新招經銷商，小區域、新品項及承諾銷量、貨架承包賣斷等新模式的試點，逐步推開高價模式。
二、推行專營專銷。
一些經銷商月均訂貨額小，無法完成鋪貨、終端包裝、業務及營養顧問在崗率，這是為什么？通過對經銷商隊伍的分析，我們發現，最核心的問題是，我們僅僅是經銷商眾多分銷品牌中的一個。如果經銷商只做一個湯臣倍健，豈不是能集中其資源和能力投入到湯臣倍健的身上？要解決這個問題，最佳的辦法就是——推行專營專銷。
要推行專營專銷，必須具備品牌優勢，推廣投入，和高速的銷量增長。湯臣倍健在非直銷領域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量，都為專營專銷提供了很好的支撐。
為此，我們幫助湯臣倍健設計了專營和專銷兩個層次的合作等級。前者強調經銷商整個公司只做湯臣倍健，或成立單獨的公司做湯臣倍健，后者要求經銷商至少成立獨立的部門，以獨立的業務團隊和營養顧問團隊，獨立運作湯臣倍健。
為了推行專營專銷，我們與湯臣倍健的團隊一起設計了相應的的推進舉措。在2012年中報披露的時候，效果顯現。據公開數據顯示，湯臣倍健經銷商體系的專營專銷率已經提升到了80%。
湯臣倍健的營銷團隊，是一支素質過硬的高執行力團隊，正是有了他們的努力，才實現了湯臣倍健連續多年的高增長，才保障了湯臣倍健在銷售基數越來越大的情況下，繼續保持50%以上的高增長，才成就了湯臣倍健的行業霸主地位。聯縱智達湯臣倍健項目組在他們的身上也看到了一支冠軍團隊的希望與未來。
結合湯臣倍健強調市場整理、精益化管理、單店提升等內生式增長的努力，以及中國40萬家藥店和4萬多家適銷商超的終端數量、中國膳食營養補充劑市場的持續擴容……我們有理由相信，最好的內生式增長努力加上最好的外延式擴張的湯臣倍健的未來，仍然是高增長的未來。這將幫助湯臣倍健創造一個又一個奇跡。
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