　　這家隸屬于東莞市糖酒集團(tuán)旗下的公司，在1997年開出第一間美宜佳便利店之后，雖然至今為止它只拓展到廣東省內(nèi)的14個城市，但在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2011年一份名為“中國特許經(jīng)營連鎖120強”的名單中，美宜佳的銷售規(guī)模達(dá)到了40.84億元。而它的門店數(shù)在2012年底達(dá)到4668家，僅僅少于擁有過萬網(wǎng)點的中石化易捷便利店和中石油昆侖好客便利店。

　　美宜佳的飛速擴(kuò)張很大程度上得益于它一直主打的特許加盟模式。在中國，便利店的加盟業(yè)態(tài)往往被分為兩種：一類是全家這樣的品牌，依靠加盟商的利潤分成；另一類是以好德、快客、好鄰居為代表的品牌，它們類似于大賣場，通過向加盟商收取進(jìn)場費和一定的配送費用獲利，并不受加盟商的盈利狀況所影響。

　　另一方面，外資品牌的加盟費用和投入也要高出很多。以全家為例，其加盟費用是6萬，而保證金需20萬，最終每月的毛利還得返還50％回總部，加上它們選址上常位于中心地段，鋪租和人工的壓力也很大。

　　美宜佳從一開始就試圖將這筆加盟投入控制在20萬以下，根據(jù)店鋪面積和所在區(qū)域的不同，他們認(rèn)為最低可以壓縮到12萬。加盟商只需繳納給美宜佳1萬元的加盟費和3萬保證金以及后續(xù)的品牌使用費，其他就是自己支付的投資和經(jīng)營費用了，包括裝修、租金等等的各種費用在內(nèi)。美宜佳還為加盟商提供包括商品和設(shè)備在內(nèi)的6至8萬的首批貸款。

　　國內(nèi)的便利店業(yè)態(tài)，直到近十年才隨著外資品牌的擴(kuò)張被真正注意，而在廣東，許多有意向的人被這種較低的門檻所吸引。在美宜佳的一份調(diào)查中顯示，加盟商中最多的有兩類，一種是打工夫妻自己的創(chuàng)業(yè)，占到6成以上。他們看到便利店的需求，尤其是針對最起初東莞一鎮(zhèn)一中心的格局吸引了大量的外來務(wù)工人口；而另外一種則是作為城市中產(chǎn)階級為了投資或解決家族成員的就業(yè)而選擇加盟。

　　同時，即使到后來向東莞以外的地方拓展，美宜佳的選址也一直避開核心商務(wù)區(qū)、寫字樓，而是多選在二線馬路以及住宅小區(qū)的配套。

　　這些旺盛的需求和特許加盟的模式支撐了美宜佳的擴(kuò)張，但這種模式的特點也使如何實現(xiàn)統(tǒng)一管理的困難越來越大。

　　相較而言7-Eleven在國內(nèi)的門店并不算多，它們對加盟的考核相當(dāng)謹(jǐn)慎，并非是有足夠的資金就足夠，它們更看重能夠和加盟商共同維護(hù)品牌，這就要求各門店要盡量達(dá)到一致。

　　美宜佳也意識到了這一點。它一開始就確立了由總部統(tǒng)一采購和供貨的策略，包括在2001年引進(jìn)了POS系統(tǒng)，以完成門店與總部間的對接。美宜佳那時已看到POS系統(tǒng)并非收銀機(jī)那么簡單，基于它的數(shù)據(jù)系統(tǒng)才是零售體系里的關(guān)鍵。但僅有體系還需要有人去推廣和落實，在美宜佳扮演這個角色的人是一批區(qū)域的指導(dǎo)員。早期他們有些還要做業(yè)務(wù)拓展，當(dāng)時總部開出開1間提成1萬的獎勵。而在如今美宜佳近800個員工中，有大約500個是指導(dǎo)員。

　　梁敏夫婦是深圳寶安區(qū)一家美宜佳的店主。2010年，因為身邊很多朋友都因為加盟美宜佳而賺了錢，這讓他們也投身進(jìn)來。當(dāng)時他們?nèi)チ嗣酪思训臇|莞總部接受了培訓(xùn)，內(nèi)容包括了電腦操作、服務(wù)態(tài)度等等，很長一段時間里幾乎是一周一次，包括當(dāng)時招的兩個員工也被要求參加。

　　那之后，他們和總部的聯(lián)系基本上就都是通過指導(dǎo)員了。梁敏還記得最開始的時候，“指導(dǎo)員很拼命，每個星期都來四五次指導(dǎo)你，怎么吸引會員怎么搞活動，那些新開的店都恨不得天天來”，她說。有些地方還會有職業(yè)店長駐店指導(dǎo)一個月。在平時，指導(dǎo)員會把新品、促銷信息告訴梁敏，還會提一些運營上的建議，比如說所有的營銷信息，要全部展示在收銀臺界面內(nèi)，而很多時候?qū)﹃惲械恼{(diào)整意見也是來自于他們。

　　美宜佳內(nèi)部總結(jié)了各個商圈的模板，比如最熟悉的工業(yè)區(qū)模板，還有商業(yè)區(qū)、住宅、醫(yī)院等模板，然后根據(jù)加盟商的地段來套用這些模板，這里頭就包括了裝修、商品品類、定價，促銷內(nèi)容等等。這些都能讓新的門店更快地被開出來。

　　根據(jù)不同商圈美宜佳會提供不同的便民服務(wù)，最早是外賣，后來比如在住宅附近會提供代繳水電煤費用，在工業(yè)區(qū)除了他們長久以來積累的很多經(jīng)驗—要有熱開水、冰柜要夠冰、香煙最好賣等，近幾年也會提供支付寶充值、支付等。

　　很多時候，加盟的店長只需要遵照指示。“總部會發(fā)廣告畫冊以及做一些促銷活動，照著做就可以了。自己要是想辦一些活動也可以向總部申請，但我比較懶”，黃升說，“總體上管理比較省心，你也不用去考慮進(jìn)貨之類的問題。”

　　統(tǒng)一配送是美宜佳這個體系的關(guān)鍵，它的一條硬性規(guī)定就是不準(zhǔn)加盟商從其他渠道進(jìn)貨。除了香煙以外，其余的商品均由供應(yīng)商送到位于東莞的總倉，然后再配送到門店—常規(guī)商品的配送兩天一次，冷凍及新鮮商品一天一次。物流都交給了兄弟公司時捷物流，到2012年，后者每天有幾百輛貨車在配送貨品。

　　“美宜佳一周下一次單，在東莞其他很多客戶都是一周兩次，”任勇說，“協(xié)議上是貨到15天付款，這倒是普遍都這樣，反正最后一個月結(jié)兩次款。”任勇的公司為美宜佳提供新鮮食品和飲料。

　　統(tǒng)一配送實際上也成為美宜佳一個收入的主要來源。除了賺取進(jìn)貨和出貨給加盟商的差價，供應(yīng)商往往還要支付給美宜佳一定的上架費和促銷費用，此外，供應(yīng)商在每個月回款時還要被扣取一定比例作為運費。

　　任勇認(rèn)為它的好處是“增加跟經(jīng)銷商談判的籌碼，保持品牌和形象的穩(wěn)定，還有盡量避免食品安全問題”。梁敏最初加盟則是“相信它的進(jìn)貨渠道”。

　　隨著門店數(shù)量的加速增長，總部統(tǒng)一管理和加盟店自主的平衡成了美宜佳不可避免的矛盾。“現(xiàn)在指導(dǎo)員一個月才來兩三次，網(wǎng)點太多，他們很多都是走過場，每次都呆不了半小時。”梁敏說。而在美宜佳店主的論壇上，許多店主也開始抱怨美宜佳總部的供貨價格太貴。

　　孫蘇易在東莞開了4年便利店，從最早的美宜佳轉(zhuǎn)向后來的天福，一方面是后者的加盟費用更低，另外一個是天福在統(tǒng)一供貨的同時允許加盟商自己進(jìn)貨。“以前開美宜佳，一年下來凈利潤也就五六萬。后來到天福，直接跟供貨商打交道，當(dāng)然拿的貨有好有壞，但比之前美宜佳賺得要多。”他說。

　　像天福這樣的后來者在東莞并不少，包括上好在內(nèi)，它們的創(chuàng)始人都是從美宜佳出去的，而管理模式也都是從模仿美宜佳開始。

　　2008年，美宜佳就開始在電商領(lǐng)域探索，最初是淘寶代購網(wǎng)點，后來在2010年推出了網(wǎng)上商城美宜佳生活館，試圖通過已有的實體店、呼叫中心和線上結(jié)合起來，顧客可以到實體門店提貨。但因為價格的差異引起加盟商們的反對。

　　2012年4月，美宜佳的嘗試從電商又轉(zhuǎn)到團(tuán)購網(wǎng)站，將當(dāng)時商城的2萬多種商品減少到350種。當(dāng)時就有人提出，門店是加盟模式，B2C是集約模式，利益沖突嚴(yán)重，倒不如優(yōu)化供應(yīng)鏈，從后端切入電子商務(wù)。

　　美宜佳也試過同郵政合作代收和代付件服務(wù)，但由于總部、門店、郵政三方的溝通不暢而擱淺。

　　在2013年的年初內(nèi)部大會上，美宜佳還是決定先做好線下，最終這一年的主題被定為“做深、做透珠三角”。雖然東莞、深圳的便利店漸趨飽和，但在佛山、惠州、中山等城市，美宜佳覺得還有很大空間。美宜佳副總經(jīng)理周振興后來也對媒體稱，美宜佳會逐漸從“公司決策”到“加盟商主動”，將來要實現(xiàn)門店與門店，門店與總部的互動式管理。

　　美宜佳還在加速，不過就像黃升一樣，梁敏夫婦也決定將手頭的店轉(zhuǎn)讓出去。“現(xiàn)在牌子大了，店太多了，競爭越來越厲害，太累了”，梁敏說。
　�。☉�(yīng)采訪對象要求，黃升、梁敏和任勇為化名。）
　�。�來源：第一財經(jīng)周刊作者：鄭浩榕張鑫王銀超陳夢醒）