保健品行業(yè)從大的渠道模式來講，可以分為直銷和非直銷兩大領(lǐng)域，在中國市場非直銷領(lǐng)域的“三個代表”是：湯臣倍健、保瑞藥業(yè)千林品牌和英國H&B（HOLLAND&BARRETT）。非常榮幸的是聯(lián)縱智達(dá)助力過它們每一位的成長，這也幫助奠定了聯(lián)縱智達(dá)大保健行業(yè)“冠軍智囊團”的地位。

保健品“三個代表”贏銷之謎(1)

——湯臣倍健、保瑞千林、英國H&B贏銷模式解密

                                 文/聯(lián)縱智達(dá)管理咨詢集團研究院  黃磊

聯(lián)縱智達(dá)保健品行業(yè)數(shù)據(jù)庫表明：美國市場的膳食營養(yǎng)補充劑（美國沒有保健品的概念,膳食營養(yǎng)補充劑等同于中國的保健品概念）在非直銷渠道份額為83%，直銷渠道為17%，而中國市場的膳食營養(yǎng)補充劑在非直銷渠道的份額只有10%，直銷渠道則高達(dá)90%。縱觀世界成熟保健品市場格局，毋庸置疑，在中國市場直銷渠道的相對萎縮和非直銷渠道的崛起將成為必然！在中國保健品非直銷領(lǐng)域有著“三個代表”：全人群覆蓋、多渠道發(fā)展的目前國內(nèi)非直銷領(lǐng)域銷售冠軍的湯臣倍健，聚焦女性、重點突破的女性保健品第一品牌保瑞藥業(yè)千林品牌，原裝進口、以一站式家庭健康營養(yǎng)和護膚專賣店的形式成為全球最大的營養(yǎng)品和健康品制造商及零售商的英國H&B。

聯(lián)縱智達(dá)有幸與這“三個代表”都有過“親密接觸”，一直伴隨、見證著湯臣倍健和保瑞藥業(yè)千林品牌的成長，并助力H&B品牌2012年成功進入中國市場！

中國保健品行業(yè)經(jīng)歷了過山車般的幾起幾落后現(xiàn)已進入了發(fā)展快車道，市場容量已突破千億，并仍以超過20%的年復(fù)合增長率在向前發(fā)展。與此同時，保健品行業(yè)正面臨著從單品向產(chǎn)品集群發(fā)展，消費人群年輕化、理性化，消費日用飲食化,銷售結(jié)構(gòu)中端放量、高端增量，渠道價值鏈回歸合理,渠道多元化,電子商務(wù)新勢力崛起等趨勢。在這樣的行業(yè)發(fā)展階段及趨勢下，保健品“三個代表”的成功究竟秘訣何在？

一、“三個代表”之湯臣倍健——全鏈動銷成就霸主地位

湯臣倍健創(chuàng)業(yè)八年后成功上市，創(chuàng)造了包括董事長梁允超在內(nèi)共7名億萬富翁，其在上市前后連續(xù)四年實現(xiàn)了令人不可思議的平均近乎百分百的盈利增長——2008年120%，2009年95%，2010年77%，2011年102%。與直銷領(lǐng)域的安利交相輝映，湯臣倍健牢牢把持著非直銷領(lǐng)域的頭把交椅。

當(dāng)年湯臣倍健在選擇咨詢顧問時，董事長梁允超先生與聯(lián)縱智達(dá)董事長何慕老師就中國保健品行業(yè)發(fā)展趨勢以及湯臣倍健尋求銷量與品牌持續(xù)突破應(yīng)該采取的運作模式等進行了開誠布公的對話，并達(dá)成高度一致。隨后，以湯暉總經(jīng)理為首的湯臣倍健高管團隊與以薛寶峰老師帶領(lǐng)的聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項目組就湯臣倍健的營銷模式、全鏈動銷等具體需求進行了深入探討，并形成共識。當(dāng)資本市場人士不斷質(zhì)疑湯臣倍健這樣一個沒有高科技的公司憑什么獲得如此高成長時，作為伴隨湯臣倍健成長至今的我們不禁失笑，我們無心譏諷這些門外漢，只是因為聯(lián)縱智達(dá)與湯臣倍健有著深度的合作，我們太清楚以渠道為中心的“全鏈動銷”產(chǎn)生的渠道核動力才是湯臣倍健實現(xiàn)跨越式發(fā)展的支撐與驅(qū)動力！

1.渠道布局——重點布局、多點支撐

湯臣倍健創(chuàng)始人雖出生于太陽神，但他們并沒有延續(xù)太陽神那種品牌至上的玩法，而是從誕生那天起就專注于渠道的建設(shè)。在非直銷渠道，藥店一直是一家獨大，湯臣倍健也不例外，藥店渠道一度占其銷售額的85%，15%為商超及其他渠道。一極獨大是不穩(wěn)定的格局，重點布局、多點支撐成了湯臣倍健必然的選擇。

1）強化藥店渠道霸主地位

藥店渠道未來在湯臣倍健的市場份額中比重將降低，但在相當(dāng)長的時期內(nèi)仍將是湯臣倍健行業(yè)老大地位的戰(zhàn)略支點，必須強化在藥店的主導(dǎo)地位，在藥店本身進行非藥品、多品類經(jīng)營的趨勢中進一步提升自己在膳食營養(yǎng)補充劑品類中的占比。同時高度重視藥店連鎖率的不斷提升——據(jù)商務(wù)部《藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》 所稱，未來5年內(nèi)，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上，湯臣倍健在不斷擴大藥店百強連鎖的直供比例和服務(wù)水平，在提升銷量與品牌的提升，為競爭者構(gòu)筑更高的渠道進入壁壘。

2）引爆KA渠道

保健品歸根結(jié)底是屬于食品而非藥品，既然是食品，那么作為食品主銷渠道的KA無疑是湯臣倍健無法回避的選擇。近年來隨著傳統(tǒng)流通渠道的萎縮，KA如雨后春筍般在中華大地肆意生長，以沃爾瑪、家樂福為代表的國際KA，以聯(lián)華為代表的國內(nèi)全國性KA，以蘇果、銀座為代表的區(qū)域性KA，以及以全家、好德等為代表的便利連鎖無不在爭先恐后地跑馬圈地，網(wǎng)點甚至已經(jīng)布局到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。目前中國有超過4萬家KA可供湯臣倍健選擇，KA的人流量和單店產(chǎn)出也是藥店無可比擬的，同時KA渠道尚未形成膳食營養(yǎng)補充劑的強勢品牌，這一切都為湯臣倍健將KA打造為與藥店并駕齊驅(qū)的另一架馬車而提供了巨大的發(fā)揮空間和無限可能。

3）戰(zhàn)略布局連鎖專賣

在得渠道者得天下的時代，渠道與供應(yīng)商的話語權(quán)自然就不可能對等，小品牌受欺壓、蹂躪再正常不過，大到浪莎、康師傅也不得不看渠道的臉色，以至于浪莎放棄沃爾瑪轉(zhuǎn)型連鎖專賣，康師傅為了將自己的方便面提價一毛錢而與家樂福、沃爾瑪鬧得沸沸揚揚。高昂而名目繁多的渠道費用、固定的賬期等都使供應(yīng)商置身于巨大的風(fēng)險之中，同時由于話語權(quán)的不對等，供應(yīng)商對終端的掌控力不力也可想而知，于是格力、海爾等家電品牌都去開起了專門店，放眼望去，服裝、鞋類、箱包、珠寶、眼鏡、休閑食品、家居用品都莫不如此，就連賣個棗子也以連鎖專賣為核心渠道。

連鎖專門店不僅僅是自己可以完全掌控的終端，而且每一個門店都是品牌的一個鮮活的廣告，專門店所能營造的銷售體驗環(huán)境也是藥店和KA不可能做到的。湯臣倍健目前的專門店主要以KA店中店為主，月均銷售額約為9萬。雖然目前連鎖專賣店所占湯臣倍健份額還很少，但在湯臣倍健的謀篇布局中卻擁有著戰(zhàn)略性地位。