保健品“三個代表”贏銷之謎(3)

——湯臣倍健、保瑞千林、英國H&B贏銷模式解密

                                 文/聯縱智達管理咨詢集團研究院  黃磊

專營專銷運作的基礎：想集中經銷商資源于自己品牌，不是誰想做就做到，要推行專營專銷，必須具備品牌優勢，推廣投入，和高速的銷量增長。湯臣倍健在非直銷領域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量，給經銷商帶來的豐厚利潤等都為專營專銷提供了很好的支撐。

專營專銷的推進策略與成果：為了推行專營專銷，我們與湯臣倍健的團隊一起設計了相應的的推進舉措。針對新經銷商，專營專銷是基本門檻之一，不同意則不可能取得經銷資格；針對老經銷商，首先循循善誘，并營造大勢所趨的輿論氛圍，然后威逼利誘，對專營專銷經銷商給予政策傾斜，對于寧頑不靈者強制執行或取消其經銷資格。在2
012年中報披露的時候，效果顯現。據公開數據顯示，湯臣倍健經銷商體系的專營專銷率已經提升到了80%。

1.4）經銷商盤整、優化——能者進、庸者退

在企業的迅猛發展過程中，一些小富即安或思想與執行力都跟不上公司發展節奏的經銷商的出現不可避免，湯臣倍健也不例外。當經銷商隊伍出現固化現象時，必須及時進行盤整、優化，才能保持全鏈動銷的威力。

經銷商盤整、分類：對所有經銷商登記造冊，根據他們的忠誠度、任務完成情況、發展潛力、在區域的內可代替性等維度，將經銷商分類分級，并制定經銷商的淘汰、優化計劃。

經銷商分類管理及優化執行：對于不同等級的經銷商，制定相對應的針對性策略，實在跟不上公司節奏的經銷商選擇合適的時機予以清退；對公司忠誠度高、具有發展思維與潛力的經銷商，給予政策傾斜、重點扶持；對于有一定能力，但在大區域內無法精耕細作的經銷商，切分其市場或渠道，讓其集中精力運作自己的優勢區域或渠道；對于具有戰略地位、公司打算直營的區域或系統的經銷商，幫助其轉型為配送和服務商，公司給予其返點及存儲、物流補助。

1.5）經銷商網點的爆破式推進

湯臣倍健盈利連年的高增長很大程度上取決于其終端數量的滾雪球般的膨脹，湯臣倍健2007年終端數量為3512個，2008年5518個，2009年7300個，2010年1.3萬個，2011年2.1萬個，2012年3.1萬個。

鎖定目標、限時開發：結合區域市場終端拓展目標，參考經銷商意見鎖定待開發的終端，登記在冊，并編制城市路線圖。各類型終端的拓展任務明確責任歸屬，并且在規定時間內必須完整。

獎懲配套、刺激成長：開展終端拓展競爭，對不能完整任務的經銷商以降級和切分市場等方式進行懲罰，對表現優秀者給予獎勵和政策傾斜。

1.6）終端分類管理及升級——對酒下菜

終端分類管理：根據形象展示、投入產出、發展潛力等指標對現有終端進行分類，并針對不同類別終端制定針對性管理方案，在終端客情維護、巡店頻率、產品陳列、終端生動化、促銷支持、人員支持等方面予以區別對待。

終端升級：通過差異化的終端扶持策略，促進具備潛力的低坪效終端向高坪效終端升級，提高平均單店產出；促進KA終端升級，提升其在湯臣倍健的渠道銷售比重；促進雜亂的終端升級為專賣連鎖體系的一部分，皆以專賣店、店中店、專區、專柜、專墻、專柱、專島等終端形態出現。

2）全鏈動銷之終端

 產品完成了終端鋪貨也就完成了如消費者見面的最后一步，解決了最后一公里的問題后接下來的工作就必須著眼于對終端的掌控和終端營業力的提升。湯臣倍健近年來的快速發展雖然更大程度上取決于終端拓展這一外延式增長，但自聯縱智達建議注重內涵式提升以來，2011年和2012年湯臣倍健的單店產出連鎖兩年實現了兩位數的增長。

2.1）釜底抽薪、掌控終端

依賴經銷商的渠道分銷相對直營而言，廠家對終端的掌控力偏弱是各行各業普遍存在的問題，強勢如娃哈哈者，其雖憑借聯銷體獨步天下，但其對終端的掌控力也始終不如直控終端的可口可樂、百事。湯臣倍健的渠道拓展已不是大問題，但早年也曾出現過幾個大經銷商尾大不掉的情況，這些經銷商從湯臣倍健起步時便跟著湯臣倍健一起發展，與湯臣倍健有著千絲萬縷的瓜葛，個別經銷商的渠道橫跨幾個省。為了降低渠道風險，擺脫對經銷商的過度依賴，防止經銷商挾終端而不聽號令，聯縱智達認為最好的策略莫過于釜底抽薪，最大限度掌控經銷商的終端。

簽訂三方合作協議：終端開發確定后，湯臣倍健與經銷商、加盟商簽訂三方合同，第一時間掌握所有新加入終端的信息，協議明確三方的權責利關系，使得湯臣倍健直接與終端發生關系。

構建品牌分銷連鎖體系：所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣。品牌分銷，是讓經銷商向湯臣倍健的“準子公司”、“準辦事處”發展，連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎上，逐步實現湯臣倍健的所有終端均以專賣店專區、專柜、專墻、專柱、專島等“專”的形態出現，構建成終端專賣體系，連鎖專賣體系決定了終端的運作都應該遵循總部的統一步調。通過兩者的結合，實現湯臣倍健與經銷商合作模式及廠商關系多方面的升級，逐步建立起廠商一體化的關系，實現對終端的掌控力。

終端客情定忠誠：從終端導購、采購到終端管理者建立其多級終端客情公關體系，業務人員定期獨自或協調經銷商業務人員拜訪終端，聽取終端意見與建議，及時幫助其解決問題；與終端人員真誠相處，交流內容不限于工作，可關心其家庭、個人情感等問題，與終端人員建立友誼；舉辦金牌導購評選等競賽活動，給予優秀導游物質與精神獎勵等。終端客情的提升會顯著影響終端本身對湯臣倍健的忠誠度，避免出現終端跟著經銷商走的被動局面。

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