經濟的低迷，競爭的加劇，讓超市從業者無形的壓力倍增，幾年前還在討論超市的跑馬圈地，現在行業已經去熱衷購物中心了。確實，相比購物中心的熱鬧，超市越來越難了：門店的客單數持續下降，銷售增長始終跑不出高位，一旦有個競爭對手進入，超20%的下滑成為正常現象，高素質員工越來越難找，總部管理要求越來越煩人（門店視角），門店表現越來越差勁（總部視角……零售業到了真正考驗能力和需要卓越營運的時代。對超市管理層來說，忙累的除了身體，還有那為如何增長費勁思慮的心聲，競爭對盈利空間的高營運要求與管理因員工隊伍的薄弱形成鮮明的矛盾，并且這一缺口仍在不斷擴張。
促銷、弱勢門店提升、虧損門店扭虧、品項優化、品類擴充、競爭對手學習、加強生鮮、內生性增長……多少的內部管理炫新的詞匯，到最后經營者發現，增長仍是一種難以捉摸的美夢，偶爾數字曇花一現，會讓我們開心半天。某天跳出超市之外，思考過往的種種思慮，發現我們把很多事情都弄的很復雜，缺少一些簡單的價值邏輯，誠然，這些價值邏輯仍然是個復雜的課題。
詞匯一：盈利模式
所有的超市都在四個方向上攫取利潤，毛利、通道費用、招商收益和其他如政府補貼等，比例的不同說明了超市盈利模式的差異，大致大潤發可以做到“線內聚客，線外贏客”，很少有超市不是學學家樂福的模式，殘忍的向供應商收取費用。姑且認為這種模式的中國特色，只是今天要思考的一個現實是，當超市不停向供應商收費成為習慣模式的時候，到了高位，超市可能再也回不了頭。那時候企業再調整，誰也承擔不起那個代價。
今天許多企業再去內部審視，相信這一盈利模式已經成為一把鎖鏈，捆住了超市自己的手腳，所有新品引進與淘汰、促銷支持、品項管理等等主題詞，到最后積累到供應商那，你都會發現有個卡口，如刺在喉。如果持續這一模式，家樂福的未來我們很難看好，如果我們的超市也持續這一模式，未來同樣也難看好。就像合伙人，沒有利益，供應商憑什么和你玩，這一盈利模式，事實上卡住了超市零售業自己的大手腳。老板可以下達很多的管理命令，加大新品開發、增強商品競爭力、加快商品淘汰……到最后，執行層看重的還是兩個數字，我的考核“毛利潤”目標，要求我“尋找市場份額與企業盈利的平衡，全部是鬼話，我能平衡的話我還陪你在這玩”，不知道這是不是很多經營人員的心聲。
不變模式，沒有關鍵商業價值邏輯，超市很難有持續的生命力。滿足顧客、與伙伴雙贏、靠員工支持，零售業最后要回歸一些簡單的盈利邏輯，任何空喊口號、言行不一的企業，都將可能是衰變的開始，沒有真正的內核。牛根生說“財散人聚”，核心還是利益捆綁人心。損人利己或瘦人肥己都難是商業的持續條件。超市企業不妨反思：我們的供應商還好嗎？如果供應商還好，超市的各種令行一定會效率十足，哪里會要個單品促銷談半天、叫來退貨半天不來、要給支持像要殺人。
不能祈求超市現在就放棄既得利益，但誰能糾偏剎車以致良性關系，卻考驗企業的眼光，不能經濟越困難，為了目標越去壓榨供應商，可悲的是，很多企業確實再這么做，沒人會有魄力去破解這個死循環。
詞匯二：加強生鮮
今天再談超市生鮮是核心競爭力，似乎已經有些落伍，一是因為超市生鮮已經成為從業者不得不做的事情，還得有個樣子，所以大致看不出誰比誰更強一點（差別還是有的）；二是生鮮從“生”到“熟”，我們很多超市還只是個半生不熟，熟食、面點和面包三樣，多數超市做的要死不活。所謂加強生鮮，大致也就是市場多拉了一些量大的單品，趕上了好年頭；一旦小市，業績也只能持續往下掉，缺少任何的渠道控制權。
生鮮的銷售，是顧客靠那種新鮮、適價的商品支持，未來的生鮮競爭力標準，應該拿工業品的角度，顧客看到的，現場每個商品都是好東西。如果沒有這個標準，沒有這個角度思考的配套管理，所謂的生鮮競爭力，都是假的。打造一條具有高質量保鮮能力、快速供應能力的生鮮體系，才是生鮮真正的競爭力。永輝生鮮很強，但多少感覺差些質感，“生”比“熟”強，對比國外的現場標準，永輝還有很長的路去成就國際領先。
從“生”到“熟”，許多內資超市做了十幾年也沒能解決。全方位生鮮需要的是完全不同的管理方式。生是做渠道，抓供應，由于前臺營運能力的積弱，永輝有強調賣手，未來可能更需要在生的環節做附加值；熟則是技術積累，這也是零售業最難提升的方面，很少有超市能像大潤發一樣大氣到面包組可以配上一二十號人做面包，最重要的是做的確實好，面對一些專業店的競爭，超市越來越淪為市場的配角，不定哪一天，也要成為招租功能化的一部分。但現實對超市而言，缺失了熟的部分，超市像折掉一邊翅膀的鳥，生鮮客群永遠只能盯著早市。這一塊需要很大的投入，需要總部和門店都要增加很多配置，需要全熟項目一同改進提升。依靠聯營，可能永遠解決不了能力復制的問題。
詞匯三：促銷
做企劃人的痛苦，像一個過氣的歌手，可能真是只能靠吸毒才能給一點幻覺。從特價這樣最低級的方式到做公益、玩微博微信等現代營銷方式，一切都試過，穩定的增幅一直是企劃人心中的夢想。促銷是需要的，但大體只能建立在商品能力和行銷能力結合的基礎上，促銷，本質應該是企業商品能力的體現。不去鉆研商品力的促銷，很多時候是空嚷嚷。
我們多么希望有一天，超市不要再去做刻意促銷，痛苦于形式，更多的是針對會員的完美設計，因為顧客總是知道，那家的門店有好的商品、有公道的價格、有懂我的業主、是我生活的依賴，我不因促銷而去，也不因不促銷而不去，需要的時候，我就去了，總有讓我滿意的。
許多超市專業的營銷企劃部與商品部是脫節的，真正要關注的，是基礎商品力。不變渠道的促銷，是供應商和超市的集體自殘，很難有持續力，即便供應商支持了，哪一天他也會在其他方面思考怎么把利益找回來。許多超市會關注末端的促銷形式，所以今天會感覺越來越難。
詞匯四：增加品項和功能
生意差，增幅小，與對手比較，缺這個，缺那個，后續的工作，就是不斷的引進，不斷的增加。就像一個家庭一樣，有了孩子，發現家里的櫥柜永遠不夠。超市大致也是如此，永遠在做加法。為什么不嘗試做做減法呢？
減法可以讓有限空間的主力商品更加突出，也有利于賣場的員工貨品管理壓力，減少商品損耗，至于遺漏的顧客需求，我們應該始終相信，中國的貨品足夠豐富，長做減法，時間長了，才更能把握顧客重點的需求，才更有精力把重點的事情做好。
當然，還是要去區分，哪些類顧客需要加法，哪些類顧客需要減法，一般而言，3~5是顧客認知充分的區間，少了顧客覺得單一，多了顧客會感覺多，但重點會相對不突出，核心還是需要站到顧客的角度上。
詞匯五：競爭
就超市來說，競爭對手要看，但是盯著競爭對手制定策略的，八成會被甩在身后。盯著對手做促銷，你會發現顧客已經吃飽了，盯著對手的品項，你會發現你支持一個差版的二流復制者，以我為主才能主導市場。但許多企業恰恰真是這么做的，思考中干擾因素最大的，永遠是那個討厭的對手，其實很多時候，對手死了，我們的日子未必會真的好過，因為很多時候我們頂住對手的細節，更值得學習的是對手的顧客感知能力和市場反應能力，如果我們自己做到了，很多時候對手只是浮云。
競爭是個動態的過程，價格競爭會左右一批貪價的顧客，但如果超市核算一下核心商圈的有效顧客價值，會發現人氣變差的不是因為對手特價，而恰恰是因為自己的失道，供應商、顧客和員工形成的綜合力量。
零碎思考，不成系統。也許明天，我們仍有很多苦惱，跳出苦惱本身的一些思考，希望能夠給自己一些安慰，那天想起有可能了，不妨試上一試，如果無競爭力的超市橫豎是死，不如多一種死法。更重要的是身在忙碌中，思考能多一絲撥云見日的清新，聊以緩解壓力。
