高管薪酬定位的五大方法
一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須通過高于市場基準(zhǔn)的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應(yīng)接近市場的平均水平。
各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達(dá)到既能保證高層薪酬待遇的競爭力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿的情緒？以下5個方法或許可以幫助企業(yè)制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。
一、選擇一個合適的薪酬對比群體
許多公司確定薪酬水平時都以行業(yè)內(nèi)選出的一組公司作為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理PeterMerry說道：“進(jìn)行外部薪酬對比最重要的一點就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶Ρ热后w。一旦能確保這一點，這樣的方式會變得非常有效。”
然而，當(dāng)公司規(guī)模特別大或者特別小的時候，對比群體的選擇標(biāo)準(zhǔn)通常會多變或者有一定的偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦事處的高管薪酬咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)PeterRyan解釋說：“使用多種公司規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)和其它方法能找到更可靠的、合適的對比群體，從而為薪酬對比打下良好的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，將高管薪酬與兩種或更多不同公司規(guī)模與績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（如總市值和年收入總額）的結(jié)合與單一績效衡量標(biāo)準(zhǔn)相比呈現(xiàn)更高的相關(guān)性。同時，在選擇對比群體的標(biāo)準(zhǔn)時要保證被比較的公司在規(guī)模和各種績效衡量指標(biāo)上處于對比群體的中間水平。”
二、在多數(shù)情況下，目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)接近市場中間值
通常，多數(shù)公司會將目標(biāo)全面薪酬（與預(yù)算和績效期望相關(guān)的薪酬總和）定位于市場75百分位（代表市場前1/4的水平）左右的水平。從數(shù)學(xué)上來看，市場中超過25%的公司薪酬水平達(dá)到市場前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪酬增長和績效提升之間是不相匹配的。
一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須支付高于市場的薪酬來吸引人才，否則將高管人員薪酬定位在市場中位值水平（市場的中間水平）附近完全足夠。如果在這樣的薪酬定位下結(jié)合一定比例的浮動薪酬，當(dāng)高管績效突出時，在此模式下所能獲得的實際全面薪酬仍能達(dá)到市場75百分位（75th%）的水平。翰威特咨詢公司東南亞高管薪酬咨詢總監(jiān)DhritimanChakrabarti說道：“一個有才能的高管團(tuán)隊?wèi)?yīng)該比對比群體更經(jīng)常的超過績效預(yù)期，從而更經(jīng)常地獲得高報酬。高管人員如果只是達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，企業(yè)沒有必要支付他們市場75百分位（75th%）水平的薪酬。”
三、確保浮動薪酬確實能發(fā)揮桿杠作用
目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動薪酬部分，使得在績效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。理想的浮動薪酬應(yīng)由短期部分和長期部分組成，以反應(yīng)短期和長期績效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。長期部分在上市公司通常以股權(quán)激勵的形式存在（通常是高管服務(wù)一定的年數(shù)后可以獲得這些股權(quán)的歸屬。）
然而，在目標(biāo)全面薪酬中設(shè)定較高比例的浮動薪酬是不夠的，它必須真正具有風(fēng)險性，并且隨著績效的變動而大幅變動。許多公司稱自己非常依賴浮動薪酬，但是，他們每年支付給高管的獎金數(shù)額卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個相當(dāng)平緩的激勵支付曲線。因此，必須建立在低績效的年份中沒有獎金發(fā)放這樣的風(fēng)險機(jī)制，對于大多數(shù)公司言，至少每五年當(dāng)中就會有一年這樣的情況出現(xiàn)。從另一個極端來看，由于非常卓越的經(jīng)營績效而獲得最高額的獎金，從而導(dǎo)致激勵支付曲線變得陡然上升的情況也是很少發(fā)生的。但是，一旦發(fā)生此類情況，應(yīng)該給予高管豐厚的獎勵。Merry認(rèn)為浮動薪酬是提升績效的有效方法，因此必須確保所有高管人員的薪酬包中包含浮動薪酬的成分。Merry補(bǔ)充說：“在弗萊徹公司中，浮動薪酬占高管全面薪酬構(gòu)架中40%的比重。”
某些國家中已經(jīng)形成了在長期激勵中設(shè)立嚴(yán)格的績效要求作為利益歸屬附加條件的規(guī)范，在全球范圍內(nèi)，澳大利亞和英國在這方面較為領(lǐng)先。Ryan說道：“典型的范例有：公司在歸屬期的股東總回報（TSR）必須超過同期對比群體回報指數(shù)。換句話說，公司必須使自己的業(yè)績表現(xiàn)超出公司股東可能的機(jī)會投資收益，以表明高管所獲得的長期激勵物有所值。當(dāng)這樣的情形出現(xiàn)時，自然高額薪酬將被支付。”
四、為浮動薪酬設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)
高績效公司往往傾向于制訂一個野心勃勃的目標(biāo)，盡管他們常常不能達(dá)到這一目標(biāo)。但是，當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)被達(dá)成的時候，公司會給于高管很高的獎勵。這進(jìn)一步證實了先前關(guān)于陡升式激勵支付曲線的觀點：在績效不好的年份，高績效公司確實比低績效公司更有可能不支付高管獎金，而在績效出色的年份，他們會比其它公司支付更多的獎金。
對上市公司而言，它的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該起碼與多數(shù)外部分析師公司預(yù)測所代表的市場期望相匹配。或者，行業(yè)的績效比照和/或公司的歷史績效也能夠成為公司經(jīng)營計劃是否反映適當(dāng)程度挑戰(zhàn)性的參照。Merry說：“要使挑戰(zhàn)性的目標(biāo)起作用，設(shè)定的目標(biāo)需要是明智的（Smart）目標(biāo)。明智的目標(biāo)包含以下幾個因素：詳細(xì)的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能實現(xiàn)的（Achievable）、合理的（Reasonable）和適時的（Timely）。”
五、核查和改善薪酬結(jié)構(gòu)
通過使用合適的衡量指標(biāo)（在市場上有較多公開指標(biāo)可參考），公司可以追蹤達(dá)成平衡有效的高管薪酬體系的進(jìn)展，并在需要時改進(jìn)高管薪酬策略。建議可采用的一種測試是將公司近期高管薪酬結(jié)果在對比群體中的排名與公司規(guī)模和關(guān)鍵績效結(jié)果的排名進(jìn)行比較。
參照表格1：在最近一個結(jié)束的財年中，某公司與前50名的對比公司在各項衡量指標(biāo)上的比較情況，在每項指標(biāo)都采用百分位的方式表示公司在對比群體中所處的情況。
從表格1中第一行我們可以看出該公司的全面薪酬數(shù)額處于58百分位（58th%），相比其平均財務(wù)指標(biāo)的排名48百分位（48th%）要靠前一點。然而在這個案例中，對于公司全面薪酬相對于公司規(guī)模和績效的排名更靠前有一定的理由。這是因為公司的固定薪酬（固定收入和福利）非常低，這也就意味著浮動薪酬的風(fēng)險溢價（使得整體薪酬高于50個百分點）可能是合理的。在另一些公司，當(dāng)固定薪酬和浮動薪酬都大大高于市場水平（相對于公司的規(guī)模或績效來說），就很難對這種激進(jìn)的薪酬定位的恰當(dāng)與否進(jìn)行解釋。
從表格1的第二行著重于公司各項指標(biāo)的年度增長率的排名情況，在這個案例中可以看到，該公司全面薪酬的增幅54百分位（54th%）比公司平均財務(wù)指標(biāo)增幅60百分位（60th%）略低。這個結(jié)果確證了根據(jù)數(shù)據(jù)第一行關(guān)于該公司高管該年度薪酬在合理的范圍內(nèi)。
類似表格1的方式除了可用來評估公司高管薪酬的合理性和是否足夠外，還可用作對薪酬各成分構(gòu)成比重是否合理的診斷工具。在以上的案例中，固定收入和福利都低于市場水平，短期激勵高于市場水平，長期激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平。該公司可能會考慮這種情況是否與它的策略目標(biāo)相匹配，或者，是否需要對薪酬構(gòu)成的比重作一些調(diào)整。
Merry指出：“經(jīng)常地將公司內(nèi)部薪酬構(gòu)成和外部構(gòu)成進(jìn)行比對，將公司的操作和國際最佳操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對是很重要的工作。要使得高管薪酬更趨合理，至關(guān)重要的是向經(jīng)驗豐富的薪酬咨詢公司尋求支持，以及管理層設(shè)定現(xiàn)實的目標(biāo)，這是企業(yè)獲得經(jīng)營成功的諸多秘訣之一。”
接下來該怎么做呢？
根據(jù)Ryan所說，這樣程度的診斷分析通常只有在那些要求將上市公司披露詳細(xì)的高管薪酬信息作為規(guī)范的國家中才能得以進(jìn)行。而對那些目前僅有有限公開資料的市場來說，這種方法可能只是幻想。據(jù)說，更加透明化的披露機(jī)制將會在未來的幾年中出現(xiàn)。
同時，上述框架中所包括的一些重要原理對市場上的所有公司都能適用，甚至在沒有大量外部基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的情況下也可適用。其根本的概念是將績效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實，確保高管薪酬呈現(xiàn)管理層和股東的雙贏。
