周星馳帶著自己心儀的女子趙薇進入打烊后的連卡佛試衣，隨后他卻不得不在連卡佛里清洗地板作為代價……這是電影《少林足球》中的片段，也是香港人對連卡佛崇拜的寫照。

　　連卡佛一度進軍上海，卻又悄然退出，2013年10月，連卡佛將在上海開出旗艦店。無獨有偶，來自的老佛爺百貨也在近期傳出10月北京開店，重回中國的消息。美國尼曼瑪戈則更為謹慎，通過電商渠道先在中國試水。

　　歐美奢侈品百貨在中國城市幾進幾出，似乎還沒找到在中國奢侈品消費中分一杯羹的辦法。如果說六七年前這些奢侈品百貨買手們選擇的小眾奢侈品太超前，那么現在是否就是正確的時機?由商場買斷商品的采購模式能否在中國奏效?

　　中國“魔咒”

　　據悉，連卡佛在上海的旗艦店選址于淮海路上海大時代廣場，經營規模將超過香港的連卡佛，此前上海大時代廣場已停業裝修長達數月。

　　2006年，同是在上海淮海路，已經營六年的連卡佛悄然退出。連卡佛在杭州、成都、哈爾濱等地的門店也在這一時期先后關閉。

　　在內地的坎坷經歷與連卡佛的國際地位似乎很不相稱。連卡佛的歷史可以追溯到1850年，其覆蓋的品類包括時裝、配飾、珠寶、化妝品以及家居等。上一財年，連卡佛母公司連卡佛俊思集團實現了7億美元銷售收入，店鋪同期銷售額增長達到23%，預期2013年將以兩位數增長。

　　而目前在中國內地，連卡佛僅在北京金融街購物中心有一家門店。

　　與連卡佛的經歷頗有幾分相似，1997年，法國百年老店老佛爺曾在北京王府井百貨開店，但在1998年就關店退出。2013年9月，老佛爺也重新回歸北京，與香港I.T.集團合作，在北京西單商圈開店。

　　來自美國的奢侈品百貨尼曼瑪戈則比它的歐洲同行們更為謹慎，直到2012年3月，尼曼瑪戈才第一次進入中國。尼曼瑪戈集團首席執行官卡茲當時向本報記者透露，尼曼瑪戈在進入中國之前反復權衡長達一年半，最后決定先以電子商務試水。

　　尼曼瑪戈當時投資2800萬美元與奢侈品電商魅力惠達成合作。對于實體店是否進入中國，卡茲曾向記者表示，尚未權衡好旗下哪個品牌更合適，不敢輕易放言。

　　運營一年多之后。尼曼瑪戈近期傳出消息，將調整在中國的策略，不在中國本地建倉儲物流，而是由美國總部對中國直接發貨。買貨的工作由達拉斯總部負責，在中國保留客服、市場和網頁制作部門。

　　2013年，奢侈品在中國的發展出現“剎車”跡象。咨詢公司貝恩近期發布報告稱，在經過三年兩位數增速之后，預計2013年全球奢侈品銷售額增速放慢至4%~5%。而LVMH集團上個月公布的2013年第一季度財報顯示，銷售額69.5億歐元，同比增長6%，與去年同期25%的業績增長相比黯然失色。多個一線奢侈品牌都宣布放緩在華開店。

　　一位業內人士認為，正是因為全球奢侈品市場不景氣，奢侈品百貨才更要抓緊全球表現最好的市場——中國。

　　來得太早?

　　某主編葉琪崢曾在2003年前后走訪過第一次登陸上海的連卡佛店。

　　“客流還不錯，只是店內的品牌幾乎沒有人認識。那些品牌即使今天出現在上海都算是小眾的，在當時更是冷僻，產品的價格也顯得非常昂貴。”葉琪崢回憶道。當時連卡佛的陳列方式比較特別，店內按商品品類而不是按品牌劃分區域，不同品牌的褲子會被擺放在一起。

　　上海一位從事奢侈品電子商務的業內人士向記者透露，連卡佛、老佛爺這種奢侈品百貨采用的是“買手制”，“買手”即百貨商場雇傭的采購人員，他們向品牌購買貨物，再陳列到店內銷售。一個品牌一季新品可能有200到300種，而買手在其中挑選20到30種。

　　連卡佛合作的品牌包括AlbertaFerreti、OnPedder、BrunoMagli及SergioRossi等，以性格較為鮮明的“設計師品牌”為主，主要來自歐洲。

　　“連卡佛一貫支持新穎的、獨特的、并具有一定時尚影響力的品牌，創造出獨特的項目和產品提供給我們的客戶。”連卡佛時裝總監SarahRutsonPang曾這樣對外闡述連卡佛的買手理念。

　　樂雅國際總裁陸曉明告訴記者，這些歐美奢侈品百貨基本不和一線奢侈品牌合作，而偏愛求新、超前的設計師。他們上一次進入中國的時候確實“太早了”，對內地消費者品位判斷不準確，“水土不服”。那時內地消費者還處在為面子消費，追逐品牌LOGO的階段，一個不知名的品牌自然無法贏得他們的喜愛。

　　相比之下，來自日本、臺灣和香港的百貨經營者對內地理解得更為深刻，也做得更加成功。記者了解到，與老佛爺合作的香港I.T.集團創始人沈嘉偉是一位成功的買手，從英國被引進到香港的李維斯牛仔褲讓I.T賺的盆滿缽滿.。

　　葉琪崢告訴記者，很多買手都是香港人，他們每個人都有自己熟悉的一些品牌。內地土生土長的買手也在增多，品牌的選擇上，內地設計師的作品也開始進入這些買手的視野。無論如何，對本地消費的了解都是非常關鍵的。

　　利潤與風險

　　來自臺灣的某高端時裝品牌CEO向記者透露，該品牌曾與巴黎的一家百貨商場合作，但后來發現，前來逛店的以中國游客為主，他們自然不會在巴黎購買中國風格的服裝。短暫的合作后，品牌退出了這家商場。

　　“買手制”模式利潤比較高，但風險也非常大，成敗取決于買手的水平。陸曉明告訴記者，目前在中國占主流的百貨經營模式是“租賃制”和“聯營制”，而連卡佛、老佛爺等外資百貨采用的“買手制”是由百貨商場向品牌買下商品，承擔商品銷售的所有風險，庫存往往較高。

　　“買手制”的買貨價格通常是商品零售價的3~5折，而傳統百貨商場收取的租金或扣點通常相當于品牌銷售額的20%~30%。由于買手愿意一次性買斷部分商品，可以讓品牌快速回流資金，品牌樂于和買手合作，于是買手常常能砍下很好的價格。

　　有時候一些品牌會推出專供買手制百貨商場的獨家商品系列，甚至有些品牌就是在百貨商場的主導下創立的。

　　“買手對品牌的了解畢竟不如品牌自己，自己人開直營店的時候，對品牌戰略、前景、投入都心中有數，犯錯的幾率會小一些，買手多少會有一些盲目，但一旦成功利潤非常高。”陸曉明說。

　　而另一方面，有些品牌對中國具有長遠的野心，在他們實力不夠的時候往往借道連卡佛、老佛爺進入中國，當品牌在中國發展成熟后，有選擇“單飛”的可能。

　　陸曉明認為，從2006年至今，中國消費者的品位有了很大的提升，在一線城市，越來越多的人追求個性化。從這個角度看，奢侈品百貨業找到了一個更好的時機。