案例：

春節前，某糖果企業一口氣拿下了A系統的十個“特色堆碼”，并針對該門店的推廣主題拿出了自己的促銷推廣案。不光在促銷力度上超過任何一年，還動用了空中媒體——與某全國知名媒體聯手打造年度最佳歌手的評選活動。賣場方面在了解了該企業的整個推廣計劃后，為了配合該企業的地面推廣，以賣場內最佳銷售資源為交換條件。作為該企業此次活動的協辦賣場，為了確�；顒悠陂g貨源的充足，企業與賣場單方面簽訂了春節期間的貨源儲備計劃。

可沒想到的是，原本志在必得的推廣活動，卻因遭遇到百年不遇的雪災。不光給該品牌的銷售造成了極大的影響，還影響了賣場其他品牌的正常銷售,導致了開年后賣場方面的高額庫存。原本指望年節銷售來給企業來年的銷售來一個“開門紅”的，可沒想到實際銷售與之前企業和賣場制定的銷售預案產生了極大的落差。春節過后，A系統將店內年貨進行返廠，導致門店部分單品缺貨。這不光影響了企業產品的正常銷售，也使得企業的推廣活動因此無法正常執行。

    對于大多數供應商來說，為了確保春節旺季期間的正常銷售，企業和賣場都會加大年節期間的備貨量。畢竟，無論是供應商還是大賣場，誰都不希望在春節期間出現“斷貨”。因此，對節后的高庫存進行“清理”，常常是節后大賣場的一項重要工作。從某種意義上講，節前供應商是想盡一切辦法讓大賣場多下定單；而節后要做的則是妥善地幫助賣場解決這批庫存。否則，如一味等待賣場方面來“處理”庫存，很可能讓自己年后的銷售限入被動的境地。如何面對這個惱人的問題呢？具體來說，供應商應從以下幾方面入手：

<!--[if !supportLists]-->l        <!--[endif]-->節前的定單控制

通常說來，供應商對自己產品能在年節期間產生多少銷量，都會有一個大致的估算。而且，這種估算大都是建立在對自己去年同期銷售水平基礎上做出的，應該也是個八九不離十的數字。因此，不要單方面指望賣場能下出客觀的訂單，他怎么可能比你更了解你的產品呢？再說，節日訂單那么多，也難得每筆都客觀的去評估。供應商就要提前跟賣場來溝通節日訂單，面對大賣場定單，不應該簡單的照單全收。供應商應避免賣場為了“囤貨”而故意加大訂單量事件的發生。要知道，有時候賣場會借年節期間廠家讓利的機會來低價“囤貨”，而這些囤積的貨品，日后很可能成為賣場打“價格戰”的罪魁禍首。控制了進貨，就是為節后的庫存處理打個好基礎。

<!--[if !supportLists]-->l        <!--[endif]-->銷售監督與及時推動

對于供應商來說，永遠要有一個清晰的認識：送出去的貨是放出去的“債”；只有銷售出去才是錢。因此，供應商應對春節期間的賣場銷售及時跟進，并及時針對期間出現的問題，采取相應對策。進、銷、存是個系統的概念，庫存不會孤立的存在，如果把銷售做好了，10萬不是高庫存，如果銷售做不好，1千也是高庫存，所以，解決庫存的根本就是做好銷售，年節期間是銷售的黃金期間，每天都很珍貴，務必重視每天的銷售，這也是為節后的庫存處理打個好基礎。

<!--[if !supportLists]-->l        <!--[endif]-->積極面對庫存問題

如果不慎節后還是出現了高庫存，針對節后的賣場庫存積壓，供應商應主動拿出針對這批庫存的處理意見。任何時候，自己處于主動狀態往往比被動接受更為有效。因為，這批高庫存對于自己來說便意味著高風險。自己如果提前針對這批“庫存”拿出具體解決方案，一方面會打消賣場對該部分庫存的顧慮，避免賣場單方面做出退貨或者其他負面的決定；另一方面，也能夠在賣場采購面前留下一個好印象。畢竟，高庫存是事實，并不會因為你的忽略而消失。一味回避，會讓自己后期的經營面臨更高的風險。而高庫存并不是沒辦法解決的，也并非一定是通過退貨才能解決。還是有一些積極的消和解決方案的。比如，促銷處理、清倉處理、門店之間的調貨等。

<!--[if !supportLists]-->l        <!--[endif]-->進行“退貨”準備

對于供應商來說，對于這批高庫存商品而言，自己時刻都要做好“退貨”準備�，F在大部門賣場都很重視周轉問題，退貨是解決庫存最快最簡單的方法。也就是說，一旦賣場方面做出退貨的決定，供應商要能夠及時拿出意見：協商好退貨的品種、數量、時間等，并盡可能讓自己的損失降到最低。這樣做有二方面的好處：一來，可以在賣場方面擺出自己的“姿態”——自己的積極主動的；二則，也容易迎合賣場的“胃口”。畢竟，這種積極的“退貨”準備，肯定好過被動的“退貨”。既能夠有效地解決問題，又不耽誤自己的正常生意。