最近，我以前公司的同事問我，公司讓寫《如何做一名好的大賣場店總》的文章，朋友關系好就問我怎么寫，我回答她的是：“白貓、黑貓抓到老鼠都是好貓，做店總也是一樣，如何做一名好的店總，一句話，能讓門店盈利，老板盈利、員工有獎金就是好店總。”這樣講了以后，她不理解，還問你還是給我寫一下吧，下面我就簡單的講一下自己的心德。

    我做零售業今年已經是第十三個年頭，我入這一行是在“河南省開封市三毛集團”，在2008年為了在這一行業內學到更多的管理知識和找到更多有能力的老師學習，我從公司出來在全國各地加入到職業經理人的行列，在這幾年中，大大小小也做過不少民營企業，有連鎖、有KA賣場、有標超、有便利，在這短短的幾年中總是會帶出非常出色的業績，但所有的業績來源都有一個宗旨：“老板不能參與經營”。為什么這樣講，在我2008年剛剛出來做職業經理人時，和我的合作方的老板我們在一起聊天，他是浙江人，人特別聰明，后來通過我們聊天的結果他總結出了一句話：“做老板的人永遠做不了職業經理人，做職業經理人的人永遠也做不了一個好的老板。”當然我這樣講也只是片面的，任何事都不是絕對的，只是老板的想法總是過于小心與謹慎，而職業經理人卻是以達成目的完成任務，從而實現自身的價值，出發點不同但結果是一樣的。

那么如何才能做一個好的店總呢？

一、自信

    作為一個合格的 店長 ，我一直自信。因為只有自信的人才能帶出自信的團隊與自信的兵。

    “我不會安于現狀，我自信并喜歡挑戰。”我是一個精明又略帶野心的一個人，我不會安于現狀。我不喜歡天天的平凡帶店，我總是喜歡所接手的企業有挑戰性，總喜歡帶一些虧損的門店，當把虧損的門店帶至贏利，那時的自己會更自信。

二、激情

    零售需要的是激情

    “我覺得零售業帶給我的是每一天的新鮮感，是因為我一直在一線工作。”我感覺“我一生中最美好的時光奉獻給了零售，從業已經13年。在開封三毛長達8年，三毛是個非常好的企業，在員工凝聚力方面，三毛比較注重企業文化的建設，從公司董事長那里就非常注重團隊建設，如果有人問：“既然是這樣好的公司，你為什么還要離開這家企業，我只能回答說，我是一個不愿平凡的人，我希望自己能夠在這一行業里學到更多別人在一個企業里學不到的東西，所以我走出來了，并且得到了別人得不到的東西，那就是企業管理中積累的‘經驗’”，有了經驗才會給激情加上飛躍的翅膀。如果說有一天我跑不動了，要回到開封了，我還是非常希望回到培養我、帶我入這一行的企業：開封市三毛集團。



    “做為一個 店長 應該怎么做？如何點燃自己與同事的激情，這才是關鍵，尤其是在門店困難時刻。”

    記得我獨立帶的第一家門店，是三毛集團的一家小便利店（三毛仁和公寓店），當時這家店是公司里面唯一負盈利的門店，我接手時心里也沒有底，但我當時經常去這家店，我知道這家店有著固定的一萬左右的周邊客流，只要有人，就不怕沒生意，在公司決定關閉這家門店的會議上，我大膽的向公司的董事長提議要暫緩關閉這家門店，并請公司給我半年的時間來帶這家店，關閉門店對公司來講也是不希望看到的，當時得到公司董事長楊總及營運總監方總的支持后，由我擔任這家門店的 店長 ，接手這家門店時我才是第一次帶店，當我踏進這家門店時，我看到的是整個門店七名員工的滿臉惆悵，他們都是有家有口的人，每個人的臉上沒有一絲笑容，進了店后我就給她們七個老大姐做了自我介紹，然后我就尋問了一下每個人想法，當時七個人告訴我說她們要集體辭職，我就了解原因，她們講的理由非常簡單，是因為“工資”，因為我得到了公司董事長的特批，并且立了有軍令狀的，我得到的是保底加提成的任務，我當時對任務的達成還是非常有自信的，但是做銷售要有人才行，有了人如何點燃大家的銷售激情這才是重點，雖然和她們幾個都是第一次見面，但我講話她們還都很認同，我當時就告訴她們，如果你們相信我的話，跟著我干三個月，我讓你們的工資在全公司中的保持在中高水平，當時這句話講出時，其實我已經心里有底怎么做，七個人聽我這樣講了以后，把最后一絲希望都寄托在我的身上，我當時感覺自己還是很有壓力的，畢竟這是我第一次獨立帶店的，有了員工的信任后，我閉店了兩天，領著七位老大姐們進行門店區域調整，商品結構的調整，衛生的清理，并且到我們的配送中心調入了價值二十萬左右的商品，時間就是銷售額，為了搶時間，七位老大姐在我的帶動下，在調整的二天里，每天都工作近二十個小時，他們的家屬都跑到店里有討說法，我也非常理解他們，但我更希望得到的是全體員工的支持和理解，當時她們都各自向家屬做了相應的解釋工作并且都得到了家屬的大力支持。兩天后，我所帶的三毛仁和公寓店整改后正式開始營業了，在沒有換任何硬件設施的情況下，我這家小便利店得到了全新的面貌，調整后的第一天營業就得到了可喜的業績，銷售額比我接店前提升了六倍，七位老大姐在晚上十一點多閉店后，每個人的臉上都露出來了開心的笑容，因為他們看到了她們的勞動所帶來的業績，在隨后的三個月中，第一個月超出我給董事長簽的軍令狀銷售額的一倍，第二個月超出了一點三倍，第三個月銷售高峰竟然超出了任務的四倍，業績上升了，董事長笑了、員工笑了、我也笑了。

三、光說不練，不是好 店長

    真正考驗 店長 的不僅是一時的業績與表現。重大節日、重大工程，是領導人整個管理水平的集中反映。在高峰時，怎么讓大家更有序、有效地工作？這是慢工細活。與平常的管理、對員工的教育培訓、身體力行的傳導效應有關。

    能不能把店鋪的管理做好？四大管理——商品、人員、財務、資產，體現 店長 的水平。作為運動員有全能， 店長 也要“全能”。從商品環節，由于我一線工作時間長，把控上準確一些；從培訓角度，我的實戰經驗多，員工喜歡聽，因為我能夠聽到問題，解決問題。比如說盤點培訓，做PPT對高層有用，對基層卻幾乎沒用；我會在倉庫立一組貨架，5個人一組一組講，大家親自去做。

   “每一件事，都主動與顧客去貼近。作為1個 店長 ，你得告訴他什么是對的。你不清楚，就管理不好。實操能力必須強，光說不練的 店長 ，不是好 店長 。 店長 在管理方面以身作則，各有利弊。事事親歷親為，是個好習慣，但也是對管理水平不自信的表現；同時對管理的團隊，時間久了是傷害。到了新環境下，帶領這樣一個團隊時，必須親歷親為；經歷半年后就要放手，讓下屬大膽工作。”

    店內無大事，店內也無小事

    收銀是超市服務的一個窗口，收銀的投訴集中在異常問題的處理。賣場存在的問題在收銀臺是個爆發點。我把收銀員的工作整理成幾部分。

    如，常規性知道怎么去做，大大地提高了收銀的服務水平。有個顧客買了98.8元的商品，應找1.2元；突然收銀員不見了，顧客只得傻乎乎等。這就引起了投訴，其實收銀員沒有零鈔去換錢了。收銀員見了顧客要微笑，到了春節收銀臺排長龍，微笑就很難保持。那時，顧客更注重快速準確交錢后拿走東西。

    門店的危機公關處理，是很棘手的問題，如客服解決不了的投訴。福臨門的食用油是國家免檢產品，有客戶說吃了油炒的商品后味道不對，并且拿著這瓶油炒好的商品到店里說油有質量問題。油廠家說出具了相關證件，并且肯定商品沒問題。怎么解決？要么化驗，要么上醫院。顧客不同意。客戶服務有專門人員，但他們處理不好， 店長 怎么辦？我抓起顧客炒好的菜就吃兩口。問題很簡單，顧客可能買貴了想退掉，產品沒質量問題。 店長 不能有明顯的弱項，包括實操的解決。

    關于客戶服務，我認為，真正做到能負責的去負責；能退的去退。一年不講理的顧客就算有100個，1個客戶讓公司損失200元，1年也不到20000元。但每天養成隨手關燈的習慣，卻能省好幾萬，我們用一切可利用的資源去做好服務。

四、門店經營管理重在變通

    在管理上，“不要怕下屬出錯誤，否則不可能成長”，尤其在超市賣場，我不愿意要絕頂聰明的人，人可以鈍一點，但要踏實。日復一日，每天的內容90%是相同的。“毛主席說過做一件好事容易，一輩子做好事難，我們只力求把每一件事做好”。

    那么如何做好一名店總，我認為想做好事就要先做好人，人做好了，事就一定能做好，事做好了，做一名優秀的店總就是一件很容易的事，還是那句話，臺上一分鐘，臺下十年功。想做好店總就從經驗中總結經驗，從做事中積累經驗，讓經驗成為成功的第一步。