唐小勝  逸天公司CIO

　　何志軍  逸天公司信息化分管副總裁

　　張一天   某軟件供應商實施顧問

　　劉會平  逸天公司CEO

　　坐落在M省的某私營企業逸天公司，近年來隨著領導層對于發展方向的正確把握，公司始終處于正軌運行。然而，在新的發展機遇下，逸天公司又面臨新的發展契機，公司在管理過程中遭遇著不同困境。

　　逸天公司多年的迅猛發展，各業務和分機構不斷設立，分子公司人員劇增，為了更高效便捷的管理，公司上下均希望能夠借助信息化的手段能夠讓效率真正提升。但苦于企業的信息化管理意識較為落后，現階段逸天公司的信息化水平還停留在初級階段，因此新時期重新選擇新的信息化平臺部署成為擺在公司的首要問題。

　　部署疑云

　　重新選型部署信息化平臺，在唐小勝看來，新的平臺部署，對于自身而言，可謂是大展拳腳的機會，CIO這一職位在逸天公司也將扮演重要的角色，影響企業未來的管理。因此，隨著這一消息的公布，唐小勝的面龐上始終洋溢著笑容。然而，全新的信息化建設對企業管理的作用無可厚非，但是在企業部署過程中卻遭遇了不小的困境。

　　事情還需回顧到幾周前，公司進行了公開項目招標，經過幾輪供應商的標書講解和權衡后，最終選擇某供應商來實施逸天公司的信息化建設項目。選型結束之后，公司內部針對具體的部署規劃進行了多方的討論，但對于到底選擇分散部署還是集中式部署意見各異。

　　“鑒于目前逸天公司的信息化建設程度，我建議貴公司選擇分散式部署，究其原因，這種分散式部署的方式最直觀的效果就是，不僅項目的實施周期短，同時能夠短期內發揮平臺的效果，激發企業的管理更加便捷”。該供應商實施顧問張一天如此說道。

　　對于該實施顧問的說法，身為逸天公司的信息化分管副總裁何志軍可謂是極度認同。他表示，企業的IT信息化建設更應按部就班，穩扎穩打，分散式的去實施部署，這樣便于企業各項管理嚴格區分。同時，分散式項目部署方式對于企業IT成本的節約也起到極其重要的作用。

　　但身為逸天公司CIO的唐小勝卻快速否定了這一說法和方式。站在逸天公司信息化執行者的角度，唐小勝深知這種分散式部署所帶來的危害。

　　一時間，到底該分散式的部署呢？還是集中式部署？逸天公司陷入了僵局。而唐小勝也陷入了企業部署的的迷茫中，堅持己見，會引發分管副總裁的不滿。隨波逐流，這種分散式的部署難以滿足未來企業發展的需要。以致經過這件事情之后，唐小勝與分管副總裁何志軍的關系也發生了微妙的變化。

　　分散式部署成決策

　　在項目部署研討會召開后的第三天，即新一周的周一，為了帶著與諸多業內CIO探討的結論重新希望說服分管副總裁，以實現集中式部署的設想，唐小勝興匆匆的敲響了何志軍的辦公室門，一聲進來之后，映入唐小勝眼里的是何志軍滿面春風的笑容。

　　還未等唐小勝張口說話，何志軍搶先說道，“小勝，上周經過我與劉總溝通，現如今劉總裁已經拍板決定我們公司此次的信息化建設以分散式部署為主，至于你提及的集中式部署我們公司還未到達那個程度，部署也需要大額度的預算，目前公司還暫時沒有針對集中部署的預算。因此，分散式部署是最終的決策。下來你跟實施顧問好好商量一下具體的建設步驟并敲定細節”。

　　聽完這句話，原本滿面春風的唐小勝徹底的低下了腦袋。失望之情在臉上顯露無疑。過了一陣抬起頭來，激動地對著何志軍說到，“何總，我之所以積極的倡導集中式的部署，最終的目的是希望能夠實現公司對于分子公司的大一統管理，本著為公司長遠發展考慮，但你現階段的部署思路只能說是鼠目寸光，只顧及眼前的利益，這是會對公司未來發展產生極大阻礙的”。

　　何志軍面對唐小勝的當場反應，有些吃驚，但表情稍縱即逝，隨即恢復了平靜。“我還是分管信息化的副總裁，我是結合企業當前的實際情況做的匯報，公司領導的批示也有了最終的論斷，雖然你是CIO，但目前你還沒有指手畫腳的權利，你要做的就是執行。”

　　面對這種情況，唐小勝仰面長嘆，氣匆匆的離開了何志軍的辦公室。

　　何志軍看著唐小勝的離去，還發狠的說到，“不信我的決定還有你反駁的機會，想清楚你是我的手下，所以乖乖執行吧”。

　　分散部署集成和投入是硬傷

　　就這樣唐小勝只能在公司的決策下，聯同實施顧問一起開始了逸天公司信息化項目新的建設周期。經過數月實施部署之后，逸天公司的信息化部署終于初步完成，經測試運行后，各業務系統在保持管理的獨立性、最小授權等方面都體現出來了作用，也降低了實施的周期和管理風險。

　　可是在實施運行后一周，唐小勝卻被一聲急促的電話鈴聲驚醒，電話中公司總裁劉會平命令式的口吻讓唐小勝快速跑步到辦公室，辦公室里分管副總裁何志軍已然在里面。

　　“小勝，現在企業的系統實施運行了一周了，為什么這一周我發現，我們現階段無法通過一個系統全方位的監控和追蹤子公司的各項管理，無法具體到了解每個人和具體角色的工作業務流程呢？集團和各地分公司的系統無法做到有效的集成？這不是嚴重削弱了公司整體的管控能力嗎”何志軍如此問到。

　　何志軍的話音未落，劉會平聲音響起。“為何現階段我們的部署在硬件成本投入方面如此之大呢？這根本就偏離了我們最初的硬件成本預算啊？你作為公司信息化的具體執行人，怎么在監督方面如何不嚴謹呢？”

　　面對何志軍和劉會平的質問，唐小勝無言以對，只靜靜的站立在哪里一言不發。

　　點評人：某醫藥公司原CIO李振偉

　　集團企業信息化建設普遍面臨的一個問題，分散還是集中，就本案例來講，那個更適合逸天集團顯而易見。之所以選擇分散式部署方案雖與乙方灌輸有一定關系，但更多是企業管理者一貫的問題：在信息化建設方面所掌握的知識與技術的發展存在脫節。

　　比如案例中所說的集中、分散，在三五年前，分散式部署是占主流地位的，這是因為受限于硬件能力、帶寬、信息系統成熟度與管理能力不足。隨著以上問題得到解決，云計算、大數據時代，對企業來講，信息化部署方式不再是個“技術選擇”，而是“管理選擇”。

　　此外，本案例中作為CIO的唐小勝充分盡到了責任，表達了正確觀點，但遠遠不夠。CIO作為企業信息化建設專家，不僅要有觀點以及項目管理能力，更重要是有能力說服上級領導進行建設，否則就無法主導建設，卻要承擔后果。

　　如果我是該公司CIO，首先應該與供應商充分溝通，將利弊分析清楚，打消供應商的疑慮，與供應商達成方案的一致，從而共同做總裁、分管副總的工作。另一方面，就是將技術語言轉換成管理語言、通俗易懂的語言，與分管副總、總裁做好充分溝通，甚至要組織多次宣講，對企業所有中高層都進行相應的方案闡述，爭取企業管理者的支持。

　　點評人：青島紡織信息中心副主任  尹克重

　　讀完這個案例，我深有感觸。在實際工作中，我相信很多CIO都曾經碰到過類似的問題，但處理方式會略有不同。如何處理或避免類似問題，我覺得可從以下幾個方面入手。

　　學會溝通。包括與顧問和分管領導的溝通交流。在招標之后，正式向上級領導匯報之前，應及時與實施顧問提前進行情況交流，分析利弊，務必統一意見。然后再同分管領導進行匯報，提供方案，將兩種實施方案的利弊仔細說明，不能單純從技術的角度去分析，更多的要將眼光放遠，站在上級領導及公司的高度去分析。如果與直接上級意見不統一，也應把各自意見簽在審批意見中。

　　明確需求。在進行招標之初，作為信息化執行者，應該多跟公司的高層、中層及業務部門進行交流，明確公司高層的管控需求及公司的實際信息化要求，在實現公司的整體管控要求的同時，盡可能為業務部門工作提供便捷。

　　案例中的CIO，在實施的時候，缺乏與分管領導及實施顧問的有效溝通，導致最終的被動執行決策的局面；同時對高層的預算及管控需求不夠清晰，導致實施效果較好，自己卻處于有過無功的挨打局面。當然，人都是“吃一塹，長一智”，CIO如何更好的修煉自身，展現自我，是一個長期的課題，與各位CIO共勉。

　　點評人：內聯升總經理助理、IT部門負責人程旭

　　CIO作為企業信息化戰略的制定者的角度，應該盡量避免這種尷尬局面的發生。從案例中看唐小勝犯了以下幾點錯誤：

　　在進入立項階段時，CIO就應站在企業信息化戰略制定的高點全盤考慮企業的項目需求，包括部署方式、軟件架構、企業現實情況、供應商服務能力及項目成本等因素，這是CIO最重要的職責。從這一點上看，唐小勝沒搞清楚自身職業定位，很糟糕。

　　在選型階段，應該就與供應商進行充分溝通，包括介紹企業真實的情況，充分闡述企業需求并了解供應商反饋意見，在正式上會前達成統一意見，這對于項目最終的成功及效果至關重要。因為在CIO做出成績之前，無論是企業最高決策者，還是管理層都會更看中供應商的專業意見。唐小勝忽視了這一點，直接導致了后期決策意見的分歧。

　　在產生分歧之后，CIO不應該與意見相左的管理層特別是主管信息化的上司爭執，這無助于問題的解決，而應該與供應商進行溝通，迫使其改變立場，同時客觀地向CEO充分說明實施風險以及可能產生的一系列問題，請求領導暫緩決策，等待供應商重新提交意見。

　　如果決策層執意采用不同方案，CIO則需要在項目會議時，當著所有決策者提交報告說明項目的風險與難點，讓大家充分意識到問題的艱巨性，并尋求決策層的支持，這樣一旦達成決議，作為公司的一致意見，也可以規避CIO的責任。

　　CIO的溝通方式和行事風格是企業信息化項目成功與否的重要因素，這需要從業經驗的積累和職場的歷練，每個CIO都應該精通兩門語言：技術語言與業務語言，只有熟練地將技術手段與業務需求相結合，同時爭取公司和供應商的全力支持，才能游刃有余的開展工作。

　　（作者：楊衛強  來源：支點網）