在成都的大街小巷，不到幾百步你就會看到印著藍紅白三色條紋，高掛“WOWO”Logo24小時營業(yè)的便利商店。
自2005年11月開出第一家便利店以來，WOWO已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由于搶占了市場先機，WOWO已成為當(dāng)前成都地區(qū)數(shù)量最多、發(fā)展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業(yè)后7至8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。
今天，在中國WOWO已經(jīng)卓有聲望——寧夏新華百貨連鎖的董事長就曾對下屬說，你們要考察便利店，不用去日本、韓國，去成都，看一看WOWO吧。
這一奇跡的創(chuàng)造者是做了近30年零售的上海人——湯耀華。
湯耀華曾在百聯(lián)集團、港企協(xié)和量販等多個連鎖零售企業(yè)任職，現(xiàn)在的身份是WOWO（中國）便利連鎖管理有限公司董事長。
學(xué)習(xí)7-11
2006年，湯耀華時常在成都與北京之間奔波。
因為湯要把WOWO做成中國的7-11，向7-11學(xué)習(xí)便是捷徑。
這一年，湯耀華經(jīng)常去到北京，連夜、逐個去看7-11的店鋪，在每家店都會細細琢磨三四個小時。從墻壁材質(zhì)到房頂高度、龍骨材料，店堂與中央廚房的面積比例，就像自家裝修一樣，把7-11的硬件與配備過了一遍，回到成都現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，但在成都找不到系統(tǒng)的施工便利店隊伍。
WOWO采取的方式是自己購買材料，邀請施工隊做“代工”性質(zhì)的裝修。湯耀華挑選了比涂料墻壁貴近10倍的鋁塑扣板，價格較高的吸頂空調(diào)，貨架選擇了山東某廠家的迷你型貨架，高度更適合顧客便于挑選，因為顧客會“在兩分半鐘完成消費”。WOWO的招牌同樣使用了條紋狀，這是湯耀華調(diào)查過的在夜間最引人注目的模式。他尋覓了一家擁有環(huán)保專利的店招供應(yīng)商，生產(chǎn)的一米店招只有兩根燈管，而其他公司的產(chǎn)品中需要五根，耗電量相當(dāng)大。這些供應(yīng)商多數(shù)是7-11在中國的合作伙伴或者主要出口商。
在商品選擇上，湯耀華要求進口食品的比重要高一些，同時要推出自有品牌的產(chǎn)品，此外都得是小劑量包裝，減少家庭裝——店越小越要注意單品，才能保證店鋪的盈虧平衡點，做到最優(yōu)產(chǎn)品組合。在系統(tǒng)分析后，WOWO會歸納出各種產(chǎn)品的銷售成績，最后幾名會毫不留情被淘汰掉，這對于中型超市則不算什么，但湯耀華卻連包裝的方便面都很少進，主要做杯裝的，目標(biāo)是最好賣、毛利高的前三位產(chǎn)品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，細分到每一個貨架也都是寸土寸金。”
從第一年年底的10萬元人民幣銷售額到第二年的2600萬，第三年的9000萬，湯耀華的生意連年翻倍，晚上10點后到第二天早晨間的銷售額逐漸達到總體的50%～60%，這意味著，WOWO與其他零售店打了個時間差，人們逐漸對這個白天稍貴，夜晚卻能及時救急的便利店品牌照單全收。
潛移默化中，WOWO在改變著成都人的消費習(xí)慣，在對24小時便利店認知程度極低的成都市場上，走出了一條新路。
為便利店造魂
在零售行業(yè)，搶個好位置絕對是永恒的事業(yè)。
成都的商鋪租價一般會占到啟動資金的一半左右，但便利店又是個城市中心論的生意，WOWO必須從市中心、二環(huán)內(nèi)開始往外輻射拿位置，忽略近郊市場，把市中心的主要消費區(qū)域先做起來。為了迅速找店址，湯耀華發(fā)動了所有員工，有空就騎著車在成都角角落落里面晃，甚至還在社會上有獎?wù)骷�索。
做足類似7-11的表面功夫之后，湯耀華也想過，仿效7-11等外資企業(yè)建立完善的后臺。但這種想法很快被否決。這其中有個邏輯：每個便利店商人都會念念不忘大名鼎鼎的7-11，但其中不少便利店輸家都輸在對7-11的完全效仿上面——想克隆7-11的龐大后臺，絕對得揮金如土。
“我記得7-11在2003年注冊資金是幾千萬美金，到賬上都不使用。”湯耀華也曾經(jīng)琢磨7-11的發(fā)展史，“7-11的前幾年也是在摸索，甚至差點倒掉。如今他們已經(jīng)規(guī)模上百億，他們的配置我們學(xué)不了。”
以庫房為例，7-11進入中國時就帶來巨資后臺，而WOWO則曾經(jīng)擴建了4次。庫房面積往往與出貨量相關(guān)，出貨額增加又需要添加人力成本，在第一年時，幾家店每日銷售額僅幾萬塊，多余的面積又沒有貨可發(fā)，還需要監(jiān)管，湯耀華把庫房僅設(shè)置為300平方米大小。待到店數(shù)上了100家不夠用時，便擴充為2000平方米，之后又到了6000平方米，現(xiàn)在已達到10000平方米，每一步都是不夠用時才想到逐步增加。“連鎖企業(yè)一定要看后臺。店數(shù)和總部的費用是分子分母的關(guān)系，需要匹配，一定要開到一定的數(shù)量以后才能形成經(jīng)營規(guī)模。”
一般而言，便利店的商品分為三類：傳統(tǒng)商品、鮮食產(chǎn)品、服務(wù)性商品。服務(wù)性商品是指與第三方合作，在專用設(shè)備上，為消費者提供還房貸、手機沖值等服務(wù)。“服務(wù)性商品基本不盈利，但每天由此增加5%左右的客流量。”湯耀華說。
與京東商城的合作標(biāo)志著WOWO在服務(wù)性商品上邁出的一大步，湯告訴記者：“今后，京東商城的客戶在購物后，可將送貨地址選在附近的WOWO便利店，方便的時候自行取貨。”
對這一合作的前景京東商城成都分公司總經(jīng)理郝勁剛非常看好：“與WOWO便利合作后，這些便利店就相當(dāng)于京東商城的實體店。”郝勁剛透露，接下來，雙方會根據(jù)不同區(qū)域的輻射情況，挑選具有代表性的門店開展這項業(yè)務(wù)。
觸網(wǎng)，進一步擴大銷售半徑。WOWO與京東的合作，正是基于此。
WOWO提速
便利店在全球有兩大分支：一是加油站模式，以美歐國家為代表；二是亞太體系，即社區(qū)便利店體系。
在湯耀華看來，中國必然走向亞太模式。
對于亞太模式的便利店來說，鮮食是一道繞不開的坎。
“7-11的中心廚房做得很好，你進入到它的店內(nèi)，就會聞到‘關(guān)東煮’的香味，讓人感覺很溫暖舒服，同時很有食欲。”湯耀華說起7-11的便餐生意很是羨慕，“WOWO也曾經(jīng)推出過像7-11類似的‘關(guān)東煮’，但是在地攤很多，冷鍋串串、麻辣燙橫行的成都，效果并不好。”
不過，WOWO便利店砸出3000萬元重金建設(shè)的3000平方米中央廚房落成以后，湯耀華的底氣增加了不少：“目前WOWO的速食品主要集中在早餐，有包子、茶葉蛋、粽子等。茶葉蛋很受成都年輕白領(lǐng)一族的歡迎，已經(jīng)形成了穩(wěn)定的客戶群。我們的料包都是統(tǒng)一配置的，所以口感和味道是一般的小店無法相比的。”
記者在這個被業(yè)內(nèi)解讀為WOWO硬件升級，將與7-11、全家等外資便利店一樣“主打”生鮮食品業(yè)務(wù)的中央廚房看到，電腦控制的生產(chǎn)流水線僅需45分鐘就可以生產(chǎn)3000多盒米飯。
整個中央廚房分為中餐、中式面點加工區(qū)、西餐、日餐、西式點心加工區(qū)及米飯加工區(qū)。中央廚房的通風(fēng)和采暖系統(tǒng)，確保廚房常年溫濕度恒定，空間潔凈度達到50萬級標(biāo)準，在食品加工行業(yè)處于領(lǐng)先水平。WOWO中央廚房提供的食材全部來自于精選上等原料，食品選用有嚴格的標(biāo)準，成品統(tǒng)一按照標(biāo)準化包裝，飯盒全部使用PP5材料，可承受120度高溫不分解有毒物的環(huán)保材料制成。
實際上，在7-11開業(yè)之前，WOWO就先發(fā)制人，開辟了不少鮮食。
“國際標(biāo)準的便利店有7大特征，其中之一就是必須有鮮食。要完善盈利模式，就得增加大量設(shè)備，把中餐、晚餐的鮮食品做好，這樣，鮮食產(chǎn)品業(yè)務(wù)的營業(yè)額占比將提升至30%以上。” 湯說，“WOWO正在向這個目標(biāo)快速靠近。”
“我以為自己大店都開得很好，開小店應(yīng)該沒問題，就像研究生都讀過了，再讀小學(xué)課本應(yīng)該是很簡單。但是其實錯了，便利店是整個行業(yè)最復(fù)雜的業(yè)態(tài)。未來進入到其他城市，一定要有更多資金儲備，帶著一個系統(tǒng)的工程隊進入，每家店的模式和成本都相對固定，不必擔(dān)心彈藥問題。”談起自己和WOWO走過的路湯在無限感慨中充滿了自信，“我在路口占了好的位置，7-11進來只能在我旁邊。成都人已經(jīng)有WOWO了，沒覺得它有什么新鮮，更沒像北京，7-11曾局部引起轟動。”
“有的店是做廣告用途，有的是為搶占當(dāng)?shù)厥袌觯械膭t是拖住競爭對手步伐。”湯耀華自豪地告訴記者，“WOWO做到了。”
