炮灰產品營銷策略 殺傷力武器“炮灰產品”，誰能運用得更智慧，誰就是最后的贏家。
炮灰產品營銷策略 2009年第二季度剛剛結束，不管企業負責人樂不樂意，都必須面對季度報表。估計有相當部分企業的報表，不會令人滿意，甚至讓人尷尬，更難的是，接下來就要面臨下一季度。隨著市場的萎縮，消費低迷、競爭加劇、資金短缺、產能過剩，消費者因價格的變動，變得觀望、惜購„„不利的局面下同樣蘊涵著很多機會，如果你能用活、用好“炮灰產品”策略，也許它會改變你面對下一季度報表時的心情。
認識炮灰產品 所謂炮灰產品，即企業為了提升市場占有率、提升品牌形象，或打壓競爭對手、吸引消費者、促成消費，通過在成本、附加值、技術、服務、品牌等方面的單一或綜合優勢，推出某個定量產品，使其在市場上通過高性價比優勢凸顯產品殺傷力，以獲得市場和消費者認可、戰勝競爭對手。globrand.com炮灰產品一般都具有相對高的比較優勢，有些甚至是低于成本價銷售的，有較強的市場殺傷力，具有戰爭中充當炮灰的開路屬性，它是企業整體市場地位、市場占有率、生存空間、利潤的先鋒和鋪墊。 當下，對于炮灰產品和價格戰，很多時候認識是混淆的，容易把二者等同，其實，炮灰產品區別于傳統意義上的價格戰。傳統意義的價格戰，是以價格為核心策略，以低價打擊作為唯一、長期的手段。炮灰產品是結合企業品牌、價格、服務、物流、技術、資金等資源基礎上的局部或階段性產品，是一種包含價格競爭，但高于價格競爭的營銷策略，更具藝術性。下面，我們來看看五個不同層面的炮灰產品。
1.價格型炮灰產品。推出這種炮灰產品，一般是競爭對手之間，品牌差距不大，市場和地盤處于爭奪狀態，屬于正面戰爭。這種炮灰產品是針對競爭對手的產品，把火力全部集中在價格上，這種炮灰產品屬于同質類產品，其價格制定基本圍繞略有利潤、保成本、略有虧損、虧損稍大四種情況。這種炮灰產品殺傷力大，但操作起來更需要藝術，否則，一招不慎往往會殺敵一千自損八百。
2.附加型炮灰產品。是以增加籌碼，通過捆綁銷 售或贈品來提升消費者的購物滿足心理以成為炮灰產品。這種炮灰產品，一般并不僅僅是針對競爭對手的，而是企業出于對核心產品銷售刺激的考慮。這種捆綁一般并非傳統意義上的強買強賣，而是讓利消費者，比如買了A產品，即可以用更低的價格來買B產品，贈品
營銷社會化營銷移動營銷數據分析則是通過額外贈送，來提升整個產品的性價比。
3.技術型炮灰產品。是以技術提升成為炮灰產品。此種炮灰產品已經上升到較高端炮灰產品層面，一般是通過技術的升級和創新來獲得炮灰的威力。這種炮灰已經具有了技術的層面，正面的交鋒，自損的可能性幾乎沒有。此外，產品技術和功能的創新，使得新產品具有極高的購買力，喜好嘗鮮的消費者往往愿意付出比競爭對手高的成本來購買此產品，并且產品的技
創新提高了對手的轉換成本。
4.服務型炮灰產品。以服務來成就炮灰產品，另辟蹊徑、劍走偏鋒，這是更高一層的炮灰產品。尤其是在服務理念不斷提升后，一部分消費者已經認同了服務的價值，這種服務型炮灰產品的殺傷力更會收效顯著，甚至把消費者的關注點直接從價格轉移開。比如雷克薩斯十萬公里的免費保養打動了一批購車族的心；而同樣的電器，海爾的貴一點也有人買，這就是服務的炮灰效應。 5.品牌型炮灰產品。這是最高境界的炮灰產品，即通過成就品牌，來推出有品牌力的炮灰產品。這種炮灰產品的殺傷力，因為有了企業的品牌籠罩，而更具威力，甚至不用去刻意低價和讓利。比如同樣是兩廂車，寶馬的一系就是與眾不同；同樣是SUV，保時捷車系里最低端的SUV照樣比其他品牌更具銷售力，雖然這些車相比一般的車來說，依然價格不菲，但與其競爭對手相比，已經引起品牌而具有了炮灰屬性。 炮灰產品的出臺背景 炮灰產品具有撒手锏的威力，但是用不好也會惹火燒身，甚至傷的比對手更重。所以，企業在運用炮灰產品策略時，必須注意條件和時機。一般情況下，企業可以考慮在以下幾種情境下祭出炮灰產品。
1.市場驅動企業推出炮灰產品。（1）市場萎縮時。此時企業會遇到銷售瓶頸，庫存和資金壓力隨之而來，這種情況下，企業采取推出炮灰產品策略可以刺激市場。（2）市場沒有萎縮，但消費者購買熱情降低時。這個時候，一般是因為有了新產品或替代產品轉移了消費者的購買偏好，如果這種轉移不是階段性而是不可逆轉的趨勢，就必須快速采取炮灰策略，否則將會損失更多。（3）市場供求發生變化時。市場沒有萎縮，消費者的購買興趣也沒有減少，而是行業內企業受利益驅使紛紛增產，最后導致產能過剩，企業這時要提前做出決策。
2.產品和技術驅動企業推出炮灰產品。（1）擁有成本優勢。雖然很多企業不具有成本優勢，同樣可以采取炮灰產品策略，但是具有成本優勢的企業使用此策略才最有底氣和得心應手。(2)產品進入生命周期尾聲或換季時期。由于技術的升級，往往都會在交替時期成為企業手中的炮灰產品，這時企業可以清理庫存回籠資金，為新產品開道。（3）企業產品線較長。企業產品線長，必然會有核心利潤貢獻產品和邊緣產品、高端產品和低端產品之分， 邊緣產品和低端產品，一般最有可能成為炮灰產品。
3.競爭驅動企業推出炮灰產品。（1）企業市場占有率下降，或者為了占據更大市場份額，往往會主動推出炮灰產品。企業作為發起者，在制訂炮灰產品策略時必須認清自身實力和資源、預測競爭對手的反應。（2）企業為了建立競爭壁壘和抬高行業進入門檻。當市場有新進入者或潛在進入者時，企業運用炮灰產品策略，尤其是當新進入者或潛在進入者無法具有技術優勢和成本優勢時，這對新進入者會是嚴峻的考驗。（3）市場中挑戰者發起攻擊。如果市場的格局是靜態的，如幾大品牌長期壟斷，這時，新進入的市場挑戰者，往往就會從價格和利潤入手，祭出炮灰產品，打破原有的價格平衡。 炮灰產品的八大效力 炮灰產品之所以在市場上成為很多企業的撒手锏，主要是其殺傷力使然。下面讓我們來看看炮灰產品究竟具有哪些典型的功效。
1.建立壁壘和市場進入門檻。行業的領先者們為了保持行業環境的相對穩定，使自己的企業維持在一定的利潤水平上，在彼此之間的競爭以外，會心照不宣地利用已經獲得的行業優勢，推出炮灰產品，抬高進入者的門檻，甚至通過炮灰紛飛的戰斗，讓潛在進入者退卻，讓新進入者倍受打擊，以致退出該行業。
2.威懾競爭對手。炮灰產品的推出可以威懾競爭對手，使競爭對手在采取某些市場行為時有所收斂，甚至直至放棄某些市場行為。這里有一個策略點，即推出炮灰產品要讓競爭對手明白，如果繼續堅持某些市場行為，那么下一步將面臨更強大的反擊。比如國美經常會打出“差價兩倍還”的口號,就是在迫使競爭對手在一定程度上保持價格守恒。
3.能夠損敵。可以使競爭對手無法獲得較高的利潤，以致減弱其競爭力。這個時候，企業推出的炮灰產品，往往是直接針對競爭對手的核心利潤產品。比如A、B兩家企業，A的專長是冰箱，這是其利潤產出區；B的專長是彩電，這是其利潤高產區。如果A把自己的彩電作為炮灰產品，來打擊B的彩電銷售，不論B采不采取措施，B的損失都可想而知。
4.可以殺敵。不僅是威嚇和損傷競爭對手，甚至讓競爭對手在某個市場上消失。大家熟知的夏利汽車和大眾汽車，當夏利汽車推出加長版的夏利，向中端汽車市場進軍后，大眾汽車推出了第一代寶萊，這款甚至可以說是完全虧損的車型，以更低的價格和大眾的品牌影響，矛頭直接對準加長版夏利，并最終使夏利放棄了加長版車型的生產，退出了中級車競爭。
5.具有較強吸引力。炮灰產品不僅是針對競爭對手，也可以吸引和轉移消費者關注點。通過炮灰產品把消費者吸引過來，就有機會吸引消費者來消費其他產品。家樂福之所以經常會推出價格極低的雞蛋或大米作為炮灰產品，其目的就是為了把消費者吸引過來，并且讓他 們關注并購買其他非炮灰產品。
6.促使企業升級。炮灰產品的需求，會讓企業努力完成蛻變，實現技術升級和革新。格蘭仕從一開始就把其微波爐產品當做炮灰產品，這也就是業內熟知的價格戰策略，格蘭仕為了維持其炮灰的低價特質，并能有一定利潤，只能不斷研發和探索技術升級，以實現更低成本和更高性價比。在這樣的炮灰策略下，格蘭仕微波爐最終獨占鰲頭并遠銷世界各國。
7.建立品牌和品牌沉淀。雖然炮灰產品可能會給人以低價、低端的印象，但是對于很多企業來說，炮灰產品的推出往往正是其建立品牌乃至品牌沉淀的途徑之一。炮灰產品的推出恰恰是企業和消費者建立聯系的載體，畢竟在沒有品牌或品牌較弱的時期，對于大部分企業來說，如果不以炮灰形象出現在消費者面前，就幾乎很難撬動市場。
8.提前鎖定未來消費群體。炮灰產品是可以提前鎖定未來消費群體的，之所以很多以生產高端產品為主的企業，還是會推出較低端的產品系列，其實就暗含企業提前鎖定消費群體的戰略意圖。比如寶馬已經推出的一系和奧迪即將推出的A3，其實就是基于這種考慮。 炮灰產品的守、攻、退戰術 炮灰產品的守、攻、退戰術，集結了市場中最常用的戰術。守篇，主要是提供給想避免炮灰產品戰，或想削弱對手炮灰戰威力的企業；攻篇，是提供給主動進攻的企業；退篇，是提供給想退出炮灰產品戰紛爭的企業。 守篇 下戰交兵，上戰交心。智者避危于無形，對于想防止或避免炮灰產品戰的企業，可以采取威懾的心理戰術，不動一兵一卒，而化炮灰戰于無形，這是一場心理戰。
1.明確企業態度。在不同場合明確表達企業對于炮灰戰的態度：不提倡炮灰戰，也不回避炮灰戰，更不懼炮灰戰。這樣的態度可讓對手清楚你雖然不提倡，并不意味著不還擊，而且絕對有還擊的能力。
2.建立攻守同盟。企業可與上游供應商或下游渠道商建立攻守同盟，突出資源優勢。所謂雙拳難敵四手，企業與供應商和渠道商建立了緊密的戰略合作關系，那么就會獲得強大支持，這樣可以讓對手明白一旦作戰，將會遇到集團軍的反擊。
3.展現成本優勢。企業具有了獨特的生產、技術、物流、人力、采購等成本優勢時，這些可以讓對手了解到發起炮灰產品戰的后果。比如國美動輒百億的采購大單、大眾近百萬臺的生產線、西門子的德國技術等，都是突出了因采購、生產、技術而帶來的成本優勢。
攻篇 1.阻擊戰。迎頭痛擊，以牙還牙。如果躲避炮灰產品戰幾無可能，或者會損失更大，那么企業就不得不直面戰爭，尤其是當競爭對手直接打擊的是你企業的核心利潤貢獻業務，那么選擇報復性炮灰產品策略避不可免。如果企業具有成本、技術、資金、規模優勢，消費者又對你企業的炮灰產品價格敏感，那么還擊一定要表現出奉陪到底、痛追窮寇的決心。
2.陣地戰。打蛇打七寸，把戰火燒在對方市場。企業為了獲得更大的競爭優勢而推出的炮灰產品，一定要直接打擊對方核心利潤貢獻的產品，讓對手只能疲于應戰或倉促敗退。最典型的是國內手機行業的案例，國產手機一直受限于品牌和技術，只能在中低端市場掘金，而合資品牌則不斷發起進攻，利用品牌、技術和資金優勢，推出更具性價比的中低端產品，導致國產手機大部分潰敗，甚至退出市場。
3.局部戰。集中精力打贏局部戰。企業可以根據自己的產品線、資源等，綜合權衡，選擇局部資源作為炮灰。這樣集中精力在局部戰場上給對手以打擊。如果企業有A、B、C三種產品，那么企業可以在自己A、B、C產品中拿出C產品作為炮灰產品，而A、B負責為企業獲得資金和利潤。企業也可以在A、B、C產品以外，新發展一種產品D來作為炮灰產品。
4.迂回戰。避其鋒芒，劍走偏鋒。消費群體是多元的，不同的消費者對同一產品、同一價格、同一質量，卻有著不同的關注點和敏感度。企業完全可以采取避其鋒芒、劍走偏鋒、用差異化競爭。比如海爾的真誠服務策略、雷克薩斯的十萬公里保養策略、珠寶行業的保值策略等，這種非價格型炮灰產品，以差異化優勢可以取得更大市場和更多利潤。
5.統一戰。達成默契，互惠互利。這是炮灰產品戰最理想的結果。企業身處市場之中，不可避免存在競爭，如果能在互相競爭中形成默契或達成共識，努力從自身求發展，在一定程度上維持現有狀態，以確保既不會讓新來者輕易侵入，又不會互相爭斗造成兩敗俱傷，但是有一個前提，就是這個行業一般是被幾個寡頭所壟斷或占有絕對優勢，比如可口可樂和百事可樂、肯德基和麥當勞。 退篇 進攻需要勇氣，放棄更需要勇氣。懂得退的企業，才會避免越陷越深，退是退出某一個點的市場，然后集中精力在另一個市場前進，退的方式一般有如下三種。
1.一退到底。當行業處于炮火紛飛的狀態時，企業果斷采取斷尾的方式，退出這一市場，可使優勢資源集中在核心業務上，使企業順利發展。杰克•韋爾奇在任CEO期間，力排眾議，那些不能在行業中成為領導者的業務統統被放棄，并把不斷獲得的資源集中到那些處于領導地位的事業單元中。
2.退避三舍。當企業的實力不如對手，或者直面競爭損失比失去小部分市場更大，那么企業可以采取暫時退讓的策略。古代晉文公的退避三舍雖說是報恩之舉，但最終一舉打敗了驕橫、疲憊的楚軍，企業的競爭同樣如此。 3.另辟蹊徑。如果企業的業務單元較少，放棄則等于放棄主業；而如果不放棄，企業又無法實現盈利和發展。攻與守都非良策，那么不如“你走你的陽光道，我走我的獨木橋”，企業可以另辟蹊徑，利用已有的資源優勢和經驗，尋找行業的另一個細分市場。 歷史經驗證明，誰的炮灰產品策略更智慧、更藝術、更迅速，誰就會在競爭中多一條取勝的路徑。
2013-12-30 21:40被設為精華，積分加20，金幣加4
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