通過13年的外資超市的布局，現在可以毫不含糊的說大潤發真正成為了中國的“超市之王”，尤其是從各大超市發布的一季度財報來看，大潤發所屬的高鑫零售凈利率竟然做到了可怕的4.2%左右，遠超其它競爭對手，這個數據放在全世界也是數一數二，而且這個數據也是大潤發在13年成功開店45家所帶來的數據（高鑫零售旗下歐尚13年開店5家）。因為大潤發13年開店數量及凈利率都可以達到其它外資超市的兩倍以上，而且根據其未來兩年開店數量（每年都會達到40家以上），它的超市之王地位也將保持下去。

大潤發自1998年7月在大陸開張第一家門店以來，至2013年底，已經成功開業264家門店，并且創造了業界未關閉1家門店的奇跡，門店開得多并不稀奇，稀罕的是開了260多家門店，竟然每一家都是很棒的，沒有一家因營業不佳而關閉的，這就足見一個企業的運營力有多強大了。

從下表中我們可以看到，大潤發的門店市場布局相對于其他的外資企業也同樣是很獨特的。大潤發的大本營戰略應用得非常棒。

表一：大潤發在大陸市場門店布局（數據來源：聯商網）
 

在大潤發的264家門店中，其中有150家門店布局在華東區域，占比達到56.8%，僅僅一個區域就占其門店總數的半壁江山還多，而在這個核心區域中，它又有核心省份——江蘇省（64家店），僅僅一個省又占其大陸門店總數的22.2%，接近1/4的力量了，而在這個核心省份的周圍，又全都是它的重點省份：浙江25家、上海16家、山東26家、安徽19家，既有戰略核心層，又有厚厚的外部包圍層，此時任何一個強大的競爭對手在面對這樣的堡壘時，也只有退縮的份了，因為要攻克它的難度太大了，對于那些戰略資源分布很分散的企業來說，它要想打敗大潤發，它就得有大潤發2-3倍的體量才行，而事實上，大潤發已經是他們的體量的2-3倍以上了，如此的市場格局還有誰可以在華東區市場向大潤發挑戰呢？

 這個大本營戰略也是當初大潤發在進入中國后面對各大競爭對手所做的一個戰略選擇，當初沃爾瑪、家樂福快速在一線城市發展，大潤發自知在當時和它們正面競爭不占優勢，轉而將重點放在華東區二、三線城市，和當地企業合資拿了相當多絕版地塊，為未來競爭留下大籌碼。

而更關鍵的是，華東區是中國最富的區，以最強的實力牢牢地控制住中國最富有的區域，然后以此區域為根據地向外擴張，進可攻、退可守，這是我看到的最漂亮的市場大格局大布局戰略了。大潤發的戰略重點區域是華東區、次重點區域是華南區，根據筆者觀察，一家超市企業在一個省份當銷售額達到50億以上時，那么在該省一定是非常有競爭優勢的，大潤發單店營收3.3億左右，按照這個數據，當在一個省，大潤發的店超過15家時，那么它在當地市場是非常有競爭力的，而其超過15家門店以上的重點省份共有江蘇（64家）、廣東（29家）、山東（26家）、浙江（25家）、上海（16家）、安徽（19家）等六個，其中五個竟然都是分布在華東區，而且華東區個個都是重點省份，我們還不能忽視的一點是大潤發有高達30%的門店是自有的，這還不是重點，關鍵是其目前僅僅租金收入已經超過門店租賃費用（相當于每家門店的大賣場都是免費經營，其它競爭對手如何去與它競爭？），可以想到的是，租金收入未來提升比重肯定高于門店租賃費用的，因為門店場外租戶是最多5年就要調整一次了，而一般大賣場的租約都是10年起步，以15年以上居多的，這也可以解釋大潤發今年一季度雖然只有1%的同店增長，卻凈利率提升幅度如此之大。我們知道零售業有兩大成本，一是人力成本，二是租金成本，人力成本本質上是一個市場化的成本，一般別人是多少，自己就是多少，而租金成本確不完全是市場化成本，完全可以通過提前布局、購物中心式商業模式來降低它。如果租金成本比別人低2、3個點，在超市這個行業來說，優勢是巨大的，美國沃爾瑪靠強大自有物流配送系統（因為美國的大賣場基本都在郊區，租金成本沒有中國當下占超市總銷售的比重大）比別人少最少3個點的成本，取得了巨大優勢。

以滾鋼球般的強度和韌度來滾雪球，即便把這個雪球滾到喜馬拉雅山那么大，估計也是不會散開的。倘若只是按照一般的強度來滾雪球的話，也許當這個雪球滾到一個籃球場那么大時就不得不散開而重來了。企業戰略這個雪球其實也是一樣的道理的。

現在如果沃爾瑪和家樂福要去進攻大潤發的戰略核心區域的話，大潤發則是以3倍以上的實力去痛擊對手的，如此的話，除了小打小鬧，誰還敢大張旗鼓地去進攻大潤發的戰略核心地帶呢？而你如果不敢去進攻他的話，這一核心地帶則可以為其創造巨大的“軍火實力”，讓其可以非常輕松地依靠自己的腹地向華南、華北、華中等各個區域挺進，而競爭對手卻絲毫都不能招架，或至少是對大潤發在核心戰略區外圍的各個市場的滲透顯得一籌莫展，因為對手的實力實在是太強大了。

而反觀沃爾瑪和家樂福的戰略布局，家樂福的核心區也是在華東區，但實力只及大潤發的1/3多一點，根本無法撼動大潤發的根基；沃爾瑪的核心區在華東區和華南區，華東區的實力只及大潤發的1/4，而華南區的重兵把守（80家門店），其實力估計還不及大潤發的46家門店（因為沃爾瑪的單店銷售只及大潤發的一半多），即便計入并購進來的好又多的門店，沃爾瑪在廣東區域可能也只是略勝于大潤發，如此的話，沃爾瑪又憑借什么去向大潤發挑戰呢？依據目前各自的市場布局，大潤發要蠶食沃爾瑪的市場空間非常容易，大潤發可以很輕松地跨入沃爾瑪的戰略核心區縱橫捭闔、所向披靡，而沃爾瑪要蠶食大潤發的市場空間則是非常地困難了，最多沃爾瑪只能找一些大潤發的非戰略要地撿一點便宜了，如此博弈，若干年下來，雙方實力的積累與消弭、增減與轉換，一定會讓我們看到一個嶄新的市場格局的。

門店的戰略布局對一個企業來說，真的是太重要了，我們且看大潤發、沃爾瑪、家樂福這三強在大陸市場的進一步的搏殺，也許兩年之后，差距就會更加明顯了。

我很看好大潤發，不是因為我與大潤發的高層比較熟悉，而是因為我真正地讀懂了大潤發，我很好地解析了大潤發。