注：新舊交接之際，諸多傳統零售老板們年末都在查看電商部門交上來的成績單，只能用乏善可陳、憂喜參半來總結，我的幾位傳統零售業小伙伴也紛紛發郵件向我求助，電商部門2014年怎么搞，目標怎么定，一時迷茫，以下是我回復諸多好友的郵件大意，希望也對其他同樣有疑惑的傳統零售朋友能有所啟發，少些焦灼、多些靜思，亦是我愿分享之最大初衷。
 
　　熟悉三國演義的小伙伴，應該都還記得那個因為“雞肋”兩個字洞察曹操心理，而被殺頭的楊修吧？
 
　　歷史一直在重復，只是從來不會簡單的重復。
 
　　相信大多數傳統零售企業和品牌商在總結2013年工作的時候，都會發現一個共同的問題：電商業務的增長率下滑或者不及行業平均水平，虧損額卻在擴大。當然也不乏優秀的企業存在，但應該也是鳳毛麟角的概率。
 
　　只要看看幾個大的電商平臺和搜索等入口企業的收入和利潤增長，再看一下總的行業增長和新進入企業的數量，這三個大數字就可以推導出整個電商行業大致的情況。
 
　　如果嫌麻煩，就采用一個簡單的方法：直接搜索一些較大零售企業的“電商增長率”，看到的基本都是兩三年前上線之時的豪言壯語，幾乎沒有一家敢于公布2013年的增長情況。
 
　　面對收入占比不到20%，侵蝕公司利潤卻超過兩成，同時又看不到虧損收斂希望的新業務，一個典型雞肋，老總們該怎么決策？
 
　　砍掉它？這個決心真的不好下。一方面電商代表了未來的趨勢；另一方面公司這幾年零零總總投入不少，百十號人馬組織起來不易，想說放棄還真有點下不去手。
 
　　留著它？看看2014年電商部門預算，想想還要上馬移動互聯網，再想想實體店也在滑坡，需要更多投入。
 
　　這時候，要是有人端上一碗成功學雞湯，估計你也會像曹孟德當年一樣，大喊三聲“雞肋”。

　　問題出在哪兒？
 
　　公司的電商團隊基本上會在總結中給出兩個解釋：一個原因大體上會說移動互聯網開始興起，PC零售已經過時，公司需要進一步投入，搶占移動電商時代的制高點。還有一個解釋就是競爭太激烈，營銷成本上升太快，人力資源匱乏。
 
　　更專業一點，還是會覺得公司投入不夠，無論是人力還是物力。因為互聯網專家們說了，電商時代是一個跑馬圈地的時代，想著盈利不可能做好電商，只有到了行業前三名才有機會盈利。
 
　　看著長篇累牘的教誨，看似有理有據的分析，通常，做傳統零售的我們都會深信不疑。
 
　　好與不好，其實都可以找到無數原因。然而商業最核心的本質，還是要看看在從事的生意的價值鏈上，目前做的事情到底有沒有價值。
 
　　以傳統百貨商為例，隨便打開一家國內知名百貨企業的線上商城，看到的網站無論在瀏覽結構、分類結構、商品和品牌結構等方面都大同小異，看完十個之后，有沒有人能記得住哪一家有什么特點？
 
　　“沒特點”在商業意義上內涵就比較豐富了，最直觀意味著營銷費用沒辦法節省，減少費用投放流量，立刻就下來了。其次就是轉化率必然欠佳，運營成本必然相對較高。因為沒有特點，意味著都不知道消費者該買什么，只能往上堆商品和品牌，這個動作的成本相信大家都能算出來。
 
　　從商業的角度來看，沒特點的本質問題在于沒有強勢品類。簡單而言，在傳統實體體系下，百貨企業由于歷史沿革和商圈選擇以及定位等原因，有意無意都形成了一定的強勢品類。普通消費者都知道買什么，要到哪個商場可以買到的可能性最大，因而每個活下來的商場都是有一定品類經營能力的。
 
　　一個強勢品類的形成需要很多年，這個規律在互聯網時代仍然適用。然而，當你把在一個實體區域數一數二的強勢品類搬到網上，發現立刻不那么強勢了，銷售效果也不佳，也就不敢堅持打造一個強勢品類，于是周而復始，開始進入了雞肋狀態。
 
 　　出路在哪兒？
 
　　讓我們回到“棄”還是“不棄”的問題上吧。
 
　　這個問題其實答案非常明確，因為已然沒有退路。
 
　　據公開統計數據顯示，百家規模以上零售企業增速已經連續兩年下降，百貨業超過70%的企業在2013年出現了負增長，以目前3-4%的行業平均銷售凈利潤率來測算，即使線上零售增長率回到正常的30%左右，傳統零售企業的安全邊際已經幾乎沒有了，一句話：退無可退了。
 
　　背水一戰在歷史上往往有些悲壯，傳統零售企業從數字上看，也不得不應該有點悲壯的心態了。尤其是以聯營制為基礎的百貨，一旦銷售下滑到一個臨界狀態，立即進入供應商用腳投票的惡性循環，絕不存在一年下滑幾個點的僥幸狀態，而是到一個臨界點后就將出現斷崖式的下跌。
 
　　因此，目前選擇變得至關重要，因為沒有足夠的試錯時間了。
 
　　從北美幾十年商業興衰歷史來看，成功和失敗幾乎都可以歸因于核心品類的演繹上。因此所有選擇其實都要圍繞這個商業核心運營要素來進行。
 
　　首先，重新梳理整合目前的強勢品類資源，確立突圍方向
　　 
　　從兵法上來看，背水一戰首要任務就是選擇突破方向。零售企業的突破方向一定要從已經形成的強勢品類入手。對于強勢品類的確立，不能停留在目前狀態下，需要向上整合資源和供應鏈。
 
　　有一個簡單的例子可供參考：凡是在北美有生活經驗的人往往會發現一個問題：同樣的蔬菜和水果，在西方人開的超市中買的通常比華人超市中買的質量好而且保存時間長，結果當然是只要西方人超市有的東西盡量都買了。
 
　　筆者為此考察過物流環節，立刻就知道原因所在了：在第三方物流商那兒，西方人開的超市的驗貨、冷鏈要求、運送時間等要求遠遠高于華人超市，當然這也意味著物流成本高。
 
　　筆者想說明的一點就是，如果想在互聯網這個大平臺上形成一定的強勢品類，一定要從商品的源頭開始，整合好供應鏈的每一個環節，形成可持續運營強勢品類的商品資源，這個資源的主要含義就是商品獨特性和性價比。
 
 　　其次，重構目前移動、傳統互聯網和實體業務
 
　　關于這個問題，筆者最大的忠告是盡量忘記全渠道之類的時髦概念，而是專心將可用的各種技術進行有效組合，以一個正常對待新技術和新渠道的心態和節奏去正常運營，在企業可以觸及和影響的商圈內，形成有特點和有溫度的商業氛圍。
 
　　可以考慮的一個策略是以“移動做點，互聯網做線，實體店做面”，具體解釋一下：
 
　　“移動做點”：把移動端作為一個未來信息和客流的主要入口，肯定不能放棄。之所以強調移動端“做點”，一方面因為移動設備的屏幕和瀏覽特點所決定，另一個核心原因是移動端要求品類更加“聚焦、極致”，甚至要體現到單品的程度。移動端運營的目標就是要成為一個可以依靠口碑和社交網絡自推廣的入口，當然起步階段的推廣必不可少，但不能再重蹈傳統互聯網商城時代的覆轍。
 
　　用“互聯網做面”：已經有幾年的運營基礎，只是因為沒有特點而已。因此要做的工作，就是圍繞選擇好的強勢品類重新組合調整，向上支持移動端的運營，向下提煉實體門店的商品組合特點以及擴大實體門店的覆蓋范圍，滿足部分顧客的網絡購物需求。在這個運營思想的指導下，可以大幅裁減傳統電商的投入，用于移動端投資。
 
　　“實體店做面”：這個很好理解，光依靠強勢品類不能成為一個百貨商場，而是需要一個豐滿的圍繞強勢品類的商品和品牌組合。同時，這個“面”深層次的含義就是要成為上面兩個經營層次的堅實基礎。這其中既包含向上整合供應鏈的運營動作，也包括對商品進行基礎數據化這樣的常規動作以及將新技術融合到目前實體業務中，能夠讓消費者方便的在實體、移動和互聯網三個經營層面上隨意跳轉，這部分比較復雜，筆者會另行撰文描述。
 
　最后也是最重要的就是堅持，從古到今，商業沒有神話，貴在堅持。當然，前提是要堅持做正確的事情，不要看到眼花繚亂的東西就放棄了自己正確的方向。尤其是在強勢品類的打造上，沒有幾年反復的強化和演繹，幾乎是不可能形成的。
 　　（i天下網商 文/特邀作者 尹松）