現(xiàn)在的企業(yè)，面對機會誘惑不是太少，而是太多。但有多少機會是適合企業(yè)發(fā)展，這對企業(yè)來說決策過程是非常痛苦。英國有名諺語：“一只狗同時追趕幾只野兔，必然一只也抓不到”，筆者經(jīng)常用這句話來比喻做企業(yè)，不知遭到多少同事的唾罵，專注拿啥不好比喻，偏偏用這句話。筆者怎能不懂這個道理，“印象最深刻的，才能讓你記得最清楚。

    還記得幾年前，在一座古居參觀，屋檐下的一塊石頭上，還真有一個被水滴滴出來的小孔。水滴從高處滴下，水珠這么輕柔，石頭這么堅硬，水滴飛濺，但是時間久了，這微量的積累就顯得多了，才看到石頭表面的凹陷，時間再久，最終石頭被滴穿了。我在和朋友討論企業(yè)經(jīng)營時，經(jīng)常和他們探討這個案例，如果把水珠下落的位置經(jīng)常改變，或把石頭的位置經(jīng)常改變，這種現(xiàn)象還能出現(xiàn)嗎？

    旺我家照明前期也走過彎路，認為LED燈具產(chǎn)品系列越多越好，但發(fā)現(xiàn)分布雖然是廣，卻沒有競爭力。后來把產(chǎn)品線進行壓縮，每個系列只做一個產(chǎn)品，把公司能動用的資源都投入到這個產(chǎn)品上面。能把這個產(chǎn)品做專，這個產(chǎn)品才有生命力，專注，是一家公司成功的基因。

    很多知名企業(yè)，就是一部部專注經(jīng)營的MBA案例，如華為的通信，格力的空調(diào)，萬科的房子等。其中萬科，更是企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的一張學習名片。萬科從經(jīng)營辦公設(shè)備起家，后初步形成商貿(mào)、文化、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營機構(gòu)，表面上看來，萬科的業(yè)務(wù)不斷擴大，而事實上，萬科的多元化常常處在一種“痛并快樂著”的狀態(tài)。所有項目規(guī)模都很小，市場占有率極低；面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴大規(guī)模，集團的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧；業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動力的隱患。后來王石帶領(lǐng)萬科轉(zhuǎn)型，把其他項目剝離，專注房地產(chǎn)住宅市場。從多元化到專業(yè)化的回歸，使資源得以集中，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上也形成了規(guī)模優(yōu)勢，恢復(fù)了核心主業(yè)，獲得了持續(xù)競爭力，最終成就了萬科二十多年的持續(xù)增長的傳奇。

    經(jīng)過大起大落的巨人史玉柱，用他多年的經(jīng)營經(jīng)驗告訴我們：創(chuàng)業(yè)，最好主攻一個方向。不要搞多元化，尤其企業(yè)不大的時候。我覺得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且創(chuàng)業(yè)的時候最好主攻一個方向，要做就做一個產(chǎn)品。你要做這個產(chǎn)品還不能說平均用力，一定要把你的核心競爭力那一點用足。凡是你想干的事越多，你失敗得越快。反正我看得太多了，只要違背這個規(guī)律的，今天見了這個他想做這個，明天他又想做另外一個，后天一問，他總共在做三個。再過一年問他，他啥都做不成了，因為他已經(jīng)破產(chǎn)了。但是如果他堅定不移地就是聚焦到一點上面，做一個產(chǎn)品，把這個產(chǎn)品給他做到極致，所有的團隊、人力、財力、物力，全部押到這個上面，這種成功概率比其他的要大很多。

    史玉柱雖然退休了，但他創(chuàng)造的商業(yè)經(jīng)營心得，是他多年商業(yè)經(jīng)營的心血結(jié)晶，值得我們好好學習。可能學習了，我們并不都能夠成功，但是至少會少走彎路。能讓大家如此關(guān)注，專注應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營的魅力吧！

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