幾乎沒有征兆，4月25日，沃爾瑪宣布由柯俊賢接替現中國區總裁兼首席執行官高福瀾的位置，以沃爾瑪的公告，高福瀾將“升任亞洲區總裁兼首席執行官”。而以往鮮見出現在公眾視野的柯俊賢，則已經擔任了兩年的沃爾瑪中國區首席運營官了。

   這樣的人事變動有些出人意料，卻也并非沒有跡象。不知道大家是否還記得，3月初，沃爾瑪中國公司事務高級總監李玲離職，由于李玲的職位尚非高管（以沃爾瑪相關人士的說法，達到副總裁級別才算高管），并未引起業界的過多解讀。

   現在看來，盡管她的離職可能更多是由于個人發展原因，但以她所能接觸到的層面，卻多少應預知了沃爾瑪中國區即將到來的人事布局以及高福瀾色彩淡去后的企業戰略走向。

   沃爾瑪中國開啟保守模式

   沃爾瑪把這一系列的高層人事調整稱為“亞洲區管理層的晉升決定”，同樣受到晉升的還有由亞洲區總裁升任全球執行副總裁的貝思哲，不過，在中國，你很難感受到有人對貝思哲的升職感興趣――大家都知道，無論是亞洲區總裁兼首席執行官還是全球執行副總裁，更多是一個管理協調及監督的角色，而不是一個單獨區域市場戰略和戰術的決策者。這就有如一本官場小說里總結的，機關單位或國家部委的處長、司長，某種意義上說都不叫做官，只有做到地方一把手，哪怕只是縣委書記，才叫真正主政一方。

   因此，也就不難預見，升任亞洲區總裁兼首席執行官的高福瀾，未來能發揮的空間究竟能有多大了。而外界此前對其基本一無所知的柯俊賢，在沃爾瑪的職業生涯將近15年，從沃爾瑪旗下英國Asda超市擔任商業金融總監開始，歷任沃爾瑪日本、德國首席財務官，之后赴加拿大擔任首席財務官，并同時領導沃爾瑪加拿大的地產和戰略部門，且兼任沃爾瑪加拿大銀行董事。

   從簡歷來看，即將于6月1日履新沃爾瑪中國區總裁兼CEO職位的柯俊賢，是個財務經驗極期豐富的家伙。雖然柯俊賢過去兩年一直任沃爾瑪中國首席運營官，負責營運、采購、物流、市場、信息系統和資產保護等部門。然而，長期從事財務工作的業內人士應該明白，在這樣的階段啟用一個財務出身的CEO，標志著沃爾瑪在中國市場歷史上最注重成本的時代即將開啟。

   也就是說，沃爾瑪中國的保守戰略模式正式開啟。讓擁有專業財務經驗的柯俊賢主政中國區，已經暗示了未來沃爾瑪將前所未有的以降低成本作為其在中國未來幾年的主要戰略，沃爾瑪在中國市場的發展將更趨向于保守。那么，可以肯定不會動搖的是沃爾瑪此前計劃3年內分別改造45家、55家、65家現有門店，但沃爾瑪未來3年還將開出的110家新店計劃，是否還會如期完成，就應該打上一個問號了。

   以沃爾瑪目前對三四線城市的“快攻”式滲透為例，2013年，沃爾瑪開店近30家，大部分在三線四城市，其中2013年11月份，沃爾瑪在湖南開出3家新店，其中就進駐了冷水江、新化這樣的縣級小城市，除了占據當地最好的商業物業，還同時引入了當地省份最好的百貨或家電等強勢品牌共同入駐，形成商業集聚效應和客流互補，與對手形成差異化，并迅速拉開競爭差距。短期內，三四線城市的商業消費潛力不小，沃爾瑪也有一定的優勢，但幾年過后，這些門店一是將面臨本地企業的“包圍圈”式競爭，二是新商業模式的沖擊將會加速，三是當地消費習性與需求的變化的適應性，四是大賣場業態本身在未來的生命力減弱，沃爾瑪的三四線戰略究竟能走多長，尚存變數。

   兩任CEO的不同個性

   幾乎所有的媒體評論都認為，高福瀾是一位大刀闊斧的改革者，比如對采購體系的強勢整合，將區域采購中心由29個集中到總部一個，同時關閉大量地段重復或不盈利的門店（2013年沃爾瑪在中國關了14家店。今年至今，又關了6家店）。很多觀點分析這是在為前任CEO陳耀昌的激進擴張“擦屁股”。

   要光從數字上來看，的確如此，2009年、2010年以及2011年陳耀昌任職期間，沃爾瑪在中國新開店分別達53家、44家、43家。但就如 就如沃爾瑪相關負責人在與筆者交流時所言：每一任領導都有自己的風格。陳耀昌是擴張管理型的，高福瀾是穩重經營型的。個人風格雖然也會體現在對企業的發展上，但企業在各階段面臨的不同問題，才是掌舵者不同風格最大的塑造者。

   陳耀昌接手沃爾瑪中國區時，門店數量與銷售業績的落后是不爭的事實，這個全球老大如何在中國市場同樣發揮威力，是他必須要解決的難題。因此，他的時代，擴張是最主要的戰略，陳耀昌以中國人獨有的速度和靈活方式，幫助沃爾瑪迅速拓展了大量門店，并推進了對好又多的并購整合，奠定了在中國市場的地位，功不可滅。

   如果這樣的評價過于抽象。那么，看看連鎖百強榜上的數據吧：還在陳耀昌主政的2011年，沃爾瑪銷售430億元，好又多銷售130億元。兩者相加，雖遜于大潤發的615億，但遠超家樂福的452億。而高福瀾到來時，沃爾瑪已經在中國市場扎根了16年了，加上好又多的門店，在華門店數已達380多家，反超家樂福100多家，擴張已不再是頭等大事，只須按部就班即可。

   這也意味著，從某種程度上，沃爾瑪有了埋頭做事的低調理由，高福瀾有了提升單店績效的條件。況且，高福瀾時代的中國市場，正好遇上實體零售的“淡季”，甚至可以說是長期的“寒冬”，收縮擴張戰略，轉為強化運營，既是“施政綱領”的轉向，也是市場環境的變化使然。

   變化趕不上變化

   當然，高福瀾任職幾年間，成績也不容忽視，剛剛發布的2013年連鎖百強顯示，沃爾瑪2013年銷售722億，同比增長24.5%，門店407家，增長3%�？梢�，在單店業績的提升上，高福瀾的努力還是收獲了不少的回報。

   沃爾瑪在中國市場也在朝著本土化盡量改變，比如很多門店，以往的黑白藍這一沃爾瑪標志性的冷色調價簽，被大大的“黃牌紅價”兩色取代，和中國本土賣場別無二致。而在生鮮區域，主食廚房被擺在了更突出的位置，熟食的陣陣香味彌漫，涼皮、手工制作的水餃也現身其中，走在賣場中，你有一種錯覺，似乎不是置身于沃爾瑪，而是在逛其他本土超市。

   另一個值得關注的變化是，沃爾瑪宣稱的低價（沃爾瑪在商品價格上此前并未比其他競爭對手有優勢）也在進入中國近20年后開始上演真實版，推出的十幾種“省心價”商品據稱可保持6個月以上的價格優勢。一款奧利奧的餅干，通過直采后，沃爾瑪售價為13.79元，而在其他賣場同款商品的售價為16-17元。一款TCL的凈化器售價為799元，且買就減101元，高福瀾曾稱“不只是要比其他賣場便宜，也要比所有的電商都要便宜”。在促銷上，沃爾瑪甚至還玩起了均一價：1元一個的獼猴桃，2元一個的石榴、3元一個的豐水梨等。

   沃爾瑪還利用軟件追蹤5000余種商品的價格，并和競爭對手進行比價，以保證門店的價格優勢。為了這個目標，沃爾瑪甚至放權，給了店長商品降價權。

   曾經“固執”堅持美式風格的零售大佬做出的這些變化雖然可喜，不過中國本土的一些企業在這些方面乃至包括陳列、動線、賣場環境、促銷等方面，都似乎不遜甚至開始更優于沃爾瑪，再加上市場環境卻已經更為殘酷，消費低迷以及電商的搶奪，讓包括沃爾瑪在內的所有實體零售商遭遇了最大的沖擊，以往業績節節高漲的場景不在。所以，盡管對沃爾瑪而言，這幾年業績同比增長還不錯，山姆會員店業態也越來越吃香，一家會員店的銷售能抵上3－4家大賣場，但不容回避的是，根據《華爾街日報》的報道，截至1月31日的季度，沃爾瑪在華運營仍是虧損的。

   這或許是沃爾瑪中國區再次換帥的原因之一，也是沃爾瑪患上中國市場焦慮癥的關鍵所在。因此，柯俊賢要面對的最大挑戰，可能就是利用他的長項，讓沃爾瑪在中國市場盈利。

   只是，這是一個不容易完成的任務。要在如果極力壓縮成本，只追求短期內盈利，相信財務出身的柯俊賢有很好的辦法能迅速做到。但若要保持沃爾瑪在中國長期可持續發展的戰略基礎上，在盈利的同時還要讓沃爾瑪繼續在中國市場保持前瞻及領先優勢，就很難在兩者間達成平衡。

   現在的關鍵問題，是沃爾瑪總部的中國戰略，是否在朝著焦慮化的方向發展――這絕非沃爾瑪在中國市場之福，很可能前功盡棄。整個中國的零售業都在進入焦慮期，沃爾瑪莫非也不能例外？其實，耐得住寂寞才是這個零售大佬最佳的戰略選擇。畢竟，既然已經在這里堅守了“不求回報”的20年，為何不再繼續以往的耐性，索性更灑脫一點，讓真正的勝利來得更晚一些？（《中國連鎖》雜志　陳岳峰）