這個貼子主要將匯總疑問，有興趣的話，一起梳理一下，集體重審可行性，看看關節點問題，或許可以把業務的發展模型和最終模型做得更合理。
1、 這事有意思嗎？
Q: 如果有四十家連鎖實體，它們可以收支衡？
A: 好像沒什么意思。
Q: 忘了說，我們還有六個五百平米的倉庫，大部分面積做成了冷鏈倉，它們分別支持這些店。
A: 這個有毛線用？！
Q: 如果每家店的五百米直線覆蓋了5000戶居民，四十家店面向二十萬戶居民，約六十萬人。
A: 好像有點價值，互聯網的發展，消費者網購習慣的大面積養成，或許我們可以試著在這個基礎上建立和推廣互聯網業務。
Q: 如果每家店周邊基本上都是高層住宅，里面住的都是當地的中高端消費群體
A: 這樣可能更好一些，配送效率方便點，消費空間也大一點。
Q: 如果每家店大約十名員工，不少時間他們可能是空閑的。
A: 這樣更好，互聯網業務不大的時候，用現有的員工可以完成配送，節省成本。
Q: 如果每家店每天大約有一千多人的客流，促銷期時可以達到近三千人，同時，我們經營的商品線上線下的價格可以拉開，而且我們的顧客對價格非常敏感
A: 這可能更好一點，市場推廣費用會比較低，也容易將部分顧客引向互聯網平臺。
Q: 各地消費習慣差異不大，這個店可以跨城市大面積連鎖，但是實體連鎖可能贏利，但也有可能只能維持倉儲和門店的費用。
A: 30個城市，每個城市60家，共1800家，面向900萬戶，約2700萬中高檔消費人群，面向3000億日常百貨的消費市場。實體只要不虧錢，這好像就可以整出個大事。似乎基本沒有特別的市場推廣成本和風險。
回到源頭，這樣的連鎖點開得出來嗎？市場允許。
2、互聯網業務只針對覆蓋社區戶，好像限制自身發展？
1.這個業務已經非常大。社區經濟，優質渠道
2.網點可以不斷滲透，加強覆蓋性
3.形成區域品牌后，可以向非覆蓋點提供一般電商的服務。畢竟，相對電商，你已經自下而上建立了一個物流平臺，它們幫助實體網點降低成本，從而完成自身的收支平衡。
3、自助取物柜能行嗎？
前段時間，我剛好在一個住宅樓看到了“速遞易”，體驗非常不錯，方便，現代科技化，看著挺安全，而且格柜有多種尺寸，這樣可以提高利用率。
這個團隊還是花了不少心思。
在顧客每天必經之路上擺上這樣的取物柜，而且離顧客的家或者工作地點很近，對于顧客而言肯定容易接受。而且企業制造批量制造這樣的設備也不困難。
挺好。
會遇到什么困難？主要是合作伙伴的協作困難。主要合作對象是樓盤物業，寫字樓物業或者工廠之類。
1.推廣是一個困難點，談判成本比較高
以樓盤物業為例，不是所有的樓盤都有合適的位置提供，也不是所有的物業公司都很開明，每家公司都有每家公司的想法。有時明明是對兩家企業都互惠互利的事情，往往能決定這件事情的人因為不符合公司規定等等之類原因就一票否決，不容商量。很多大公司未必愿意和你談，也可能談來談去沒有結果。
本質上來講，你所提供的服務還未納入物業公司的業務體系，和大公司談非業務體系里的合作，由于沒有規則，可做可不做，談判往往都是很困難的。
2.未來的成本風險
你規模小還可以，也許物業會免費或者少量收費，但是，當你的業務量發展起來，要在一個小區擺上過多的設備時，物業早晚會收不低的費用。
這么多家物業，總會有人要想多收費用，而且，這種費用往往是就高不就低，你給金地的費率高，萬科怎么會接受更低的費率。
還有令人更擔心的事，假定這個模式是非常有競爭力的，那別人也會復制，畢竟復制的操作性很強。一邊是掌握唯一資源的物業，另一邊你和你的競爭對手，一個小區，十幾個點，好幾千戶人，你們誰不想放棄，而事實上，物業公司未必必須達成合作，這是最被動的談判，你所需要付出的成本往往是高得不合理。
如果我是萬科相關業務人員，可能會等這種業務成熟后，做個全國性萬科樓盤的取物柜的整體打包招標方案，一個點不值錢，一個社區值點錢，幾百個社區那就很值錢啦，逼得應標方吐幾升血出來。
一個商業模型，顧客是否接受，企業自身能否提供，這都很重要，但是，合作伙伴也很重要，自助取物柜，對于物流公司當然會歡迎，但是，對于物業公司，那會是不計其數的想法。整合非常多的物業資源是個很困難的工作。
這只是我暫時的看法：大面積推廣非常困難。當然，能人往往能人所不能。
其它城市我不太清楚，深圳市場如此，即便有，規模也非常小。
華潤是唯一的社區連鎖小超市，經營面積一般都在600平方米以上，生鮮大約占不到1/3面積。華潤社區店的生鮮價格非常高，往往是周邊個體生鮮小超市的一倍，所以，基本都虧得比較厲害，華潤的背景，不能簡簡單單從生意的角度來，不具備參考。
為什么深圳市沒有出現基于小區的品牌連鎖生鮮店，個人分析原因如下：
二十家社區店的總銷售額可能才比得上一家超市，而且，生鮮本身又是操作復雜的商品分區。從實體零售角度而言，有資金實力的零售商沒有意愿做社區生鮮店。
行業外的人可能以為社區的消費力強，生鮮生意會好做，事實上不是這樣。
市場情況是社區的生鮮購買人群主要是老人，背后原因是現在的房價如此貴，購買人群一般不是年青人，他們一般都已有小孩，而有小孩，一般就會有老人。老人有時間，有經驗，自然承擔起買菜任務。
老人的生意是比較難做的，東西要好的，價格要便宜的，而且還喜歡掐、挑，甚至帶剪刀剪。而且，只要能便宜三毛錢，老人并不介意走1.5公里買菜。雖然有便處性優勢，但是，社區生鮮店的價格很難做起來。
在社區做中高檔生鮮店，慎重。
深圳的個體經營主要還是集中在城中村，年青人居多、人流高和租金成本相對較低是城中村經營生鮮的基礎優勢。
個人經營者發展連鎖更多是依賴信任關系發展，一個人擁有的有能力、可信任的朋友資源畢竟有限，這也是市場上很少看到達到六家店規模的生鮮連鎖店。
連鎖社區生鮮店能不能做，可以，深圳曾經出現的品牌連鎖社區店：民潤，主營生鮮。也曾經做得不錯。
但是如果沒有互聯網零售的市場基礎，沒有O2O方式去增加商品線帶來更多利潤，沒有O2O價值支撐，做社區生鮮店是很不劃算的事。
特別是，單城市運營還可控，企業負責人可以控制采購渠道，如果傳統方式運營實體連鎖，將來也難免會遇到超市或者華潤社區店的情況。
1. 做生鮮，實體需要有直接銷售。顧客對企業或者商戶的最大壁壘是缺乏信任，有實體，實體是否經營生鮮，對線上生鮮業務影響很大。
2. 做生鮮，決定了面積不能太少。需要初步齊全的商品，需要單品的陳列豐滿。
3. 大面積不一定意味著過高成本。超過兩百平方米的社區商鋪租金往往單價成本較低。
4. 這么大的面積將來會不會浪費？不可能所有人都通過互聯網來購買所有商品，而且，總有商品有即時性或商品特殊需求，例如，香煙、熱熟食、現榨果汁等，而且還可以招租，比如，周黑鴨。
商鋪總可以有它可以利用的價值， 取決于團隊如何挖掘。
比較良性。
1. 很多商品有較大的價格優勢。
很多生鮮商品的市場零售價遠高于批發價，主要是因為損耗、銷售不可預期、實體店成本等，特別周轉量不高的商品，價差空間特別大，例如，某個時間的鐵棍山藥的價格，3.8元/斤(湖北農產品基地)，5.8元/斤（江南批發市場），7.5元/斤（平湖海吉星），終端零售價11.8元/斤——12.8元/斤（運費并不高，江南市場到平湖海吉星，約0.2元/斤）
2. 服務可行
零元起送、無理由退貨可以幫助沖突破顧客信任壁壘。可行嗎？做零售本就是做概率，沒有商品質量的情況下，退貨率低于千分之一，利潤可以覆蓋。真遇到惡意顧客，也有相應的處理方式。畢竟整體服務強于競爭對手，顧客不選擇你，是顧客的損失，不需要過分擔心。
3. 實體店本身有人流
當你在店內掛出醒目的橫幅：網上購物，黑美人西瓜0.48元/斤(市場價0.98)，鐵棍山藥6.8元/斤(市場價11.8)，土豆0.98元/斤(市場價1.68)，如果不是漠視市場，基于已有的客流，你應該知道會對片區造成什么樣的快速影響力，而事實上，計算整體盈收、成本，其實你還可以賺錢。
不用太介意老人不會上網，事實，現在不少老人買完菜之余是在玩QQ游戲或者網上炒股。同時，也不要忽略老人可以為幾毛錢的便宜走1.5公里買菜，他們更不會介意在家里跟女兒、媳婦溝通一下，讓她們幫著買。
這種市場推廣的良性基礎也是在解決互聯網零售商遇到的一個主要困境：市場推廣風險。
