中國商報記者現場走訪發現，華堂商場北苑店食品超市和百貨樓層幾乎形成客流的“斷層”，食品超市高端海鮮、進口食品云集，顧客絡繹不絕。樓上百貨層則大多為國內中檔或中小品牌商品，人流罕至。
　　　　
　　

　　日本株式會社伊藤洋華堂在北京市場正加劇“瘦身”盤整。   

　　7月11日，華堂商場的供應商們將被邀請到華糖洋華堂北京總部參加有華糖洋華堂北京公司總經理今井誠蒞臨的北京北苑店關閉供應商說明會。

　　7月15日，華堂商場北苑店將在門店內張貼告示，正式告知顧客：華堂商場北苑店將于今年8月底正式關閉。

　　至此，作為最早一批進入中國零售市場的外資零售企業日本株式會社伊藤洋華堂在整個北方市場的版圖已收縮至6家大店和1家2000多平方米的中小型生鮮食品館。

　　而華糖洋華堂北京公司企劃部給中國商報記者的獨家采訪回復表示，北京華堂商場短期內仍沒有新開店計劃。

　　虧損五年：華堂商場北苑店行將關閉

　　華堂商場北苑店于2009年9月開業，至今不到五年時間。

　　與兩個月前關閉的華堂商場北京望京店、去年關閉的王府井洋華堂北京勁松店一樣，華堂商場北苑店開業以來也一直處于虧損中。不同的是，前兩者在止損閉店之前都曾堅持長達8年的“抗戰”，而對于華堂商場北苑店，伊藤洋華堂決策層已不愿再虧下去，盡管與物業間的租賃合約尚未到期，提前解約需進行賠付。

　　傷至深處，斷臂才能求生。7月8日，在給中國商報記者獨家的采訪回復中，其部長程寧表示，閉店是不得不做出的決定。

　　“從外部來看，人工成本上漲、租金等運營成本居高不下，經營利潤不足以彌補總支出；從內部經營來看，雖然店鋪不斷對自身進行調整，但仍然沒有做到及時、快速地對應顧客不斷變化的需求，導致我們提供的商品與顧客的需求產生差異，最終導致客流和銷售提升不足。”

　　6月27日和6月30日，中國商報記者兩度走訪位于北京立水橋附近的華堂商場北苑店。這個時間不是上下班高峰期也非周末時段，但來該店B1層食品超市購物的顧客也算絡繹不絕，設置在超市賣場外的顧客休憩區占位將近一半，只是商場一層及以上樓層的百貨區人流罕至。

　　家住北苑家園的朱女士告訴中國商報記者：“華堂商場北苑店是我最喜歡的超市，沒有之一。”其表示，雖然家門口就有物美超市，但她幾乎每周都會光顧，尤其喜歡超市的新鮮果蔬和牛奶，賣場陳列、商品讓人有購買欲。消費者王先生也表示，雖然華堂商場商品價格比周邊其他超市貴一些，但感覺這里新鮮味道好、干凈、品質高，其幾乎每次購物都來北苑店。

　　可見，在一部分消費者心中，華堂商場依然是有吸引力的商場。

　　中國商報記者也發現，就食品超市的商品陳列、選品及管理、服務而言，即將關閉的華堂商場北苑店依然保有日系超市長于精細化管理、有吸引力的陳列、人性化配套設施和服務等相比其他歐美系商超仍顯競爭優勢的特點。比如在寸土寸金的食品超市收銀臺外還設置了目測面積達20至30平方米左右的顧客休息區，人性化服務配套很貼心；配合世界杯賽的主題商品推薦區也頗具新意。

　　但是，即便是上述堪稱華堂商場“死忠粉”的部分顧客，也坦陳除了光顧食品超市外，很少能有想法驅動腿腳走上一層及以上的百貨樓層去逛一逛、買一買。朱女士稱，樓上百貨層比如服裝區就幾乎沒有其看得上的品牌，與食品超市的檔次相比明顯遜色。

　　顯見，僅僅靠上述“死忠粉”顧客在食品超市的消費支撐不了整個面積近2萬平方米的華堂商場北苑店。就中國商報記者的現場走訪來看，華堂商場北苑店食品超市和百貨樓層幾乎形成了客流的“斷層”。

　　“南熱北寒”：伊藤北京市場的坎坷路

　　對于伊藤洋華堂而言，華糖洋華堂北苑店的關閉既非偶發的開始也非衰敗的結束，而是作為最早一批進入中國零售市場的外資零售企業在華遭遇盤整期陣痛的加劇。

　　伊藤洋華堂是在日本主打精細化管理、生鮮食品經營及以GMS（百貨+超市）業態聞名的零售巨頭，自1997年進入中國市場以來，基本以合資方式經營，此前包括3家主體合資公司——華糖洋華堂商業有限公司、王府井洋華堂商業有限公司和成都伊藤洋華堂有限公司。  

　　伊藤洋華堂成都市場的成績眾所周知。在成都，日本人將伊藤做到了超越沃爾瑪、家樂福乃至中國本土零售商之上的NO.1，甚至在伊藤洋華堂全球200多家店鋪的排名中也位居前列。

　　但處于規模、份額競爭激烈的零售業游戲中，伊藤洋華堂成都公司也越發凸顯店數太少、擴張太慢的問題，其進入成都市場至今17年，網點版圖仍未跨出成都區域市場。截至2014年6月底，伊藤洋華堂成都公司計劃新擴店的數字為“第7家”。

　　如果說成都是伊藤洋華堂在華發展強有力的“右臂”，在成都之外的另一個主力市場——“左膀”北京則一直顯得有些孱弱，無論是銷售業績還是在本地消費者心中的品牌價值形象，北京門店一直難堪大任。3年前，華堂商場北京五棵松店僅堅持了3年就遭虧損關閉。

　　去年初，伊藤洋華堂中國總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長三枝富博在接受中國商報記者采訪時透露，2012年成都5家門店的銷售額達50億元，北京華堂商業旗下的8家店卻僅為25億元左右。

　　今年的4月28日，運營長達8年的華堂商場北京望京店倒在了虧損閉店的盤整道上。而去年1月13日，王府井洋華堂北京勁松店也在連虧8年后停止營業。原本僅有8家門店的北方版圖進一步“退縮”至6家大店和1家面積僅2000多平方米的中小型生鮮食品館，伊藤北京市場似乎是每況愈下。

　　今年5月，伊藤洋華堂啟動入華以來的最大人事調整，除中國籍的金曉蘇就任伊藤洋華堂首位女總經理外，其實最大的變動還來源于成都公司的高管團隊集體調派京城。   

　　入華已17年、參與伊藤洋華堂成都創業的伊藤洋華堂成都公司原總經理今井誠從成都被派調北京。

　　上述人事安排正是在宣布華堂商場北京望京店關閉的一周后，可見，“北京狀況依然嚴峻”。而三枝富博對于兩年前的人事調整效果并不滿意，于是“二度調兵遣將”，派出了比國見和美資歷更深的、伊藤日籍高管的“壓箱寶”——今井誠。

　　今井誠曾擔任成都春熙店店長、雙楠店店長、成都伊藤副總經理到2012年接任成都伊藤副董事長、總經理，其與三枝富博一樣，也擅長賣場的精細化管理、在商品與服務上求新求變以及懂得激勵員工產生充滿挑戰的精神。可以說，今井誠已是三枝富博所能派出“救場”北京的伊藤日籍高管的最高級別長官了。

　　但北京市場攻堅、重生的難度或許遠超出三枝富博及伊藤成都團隊們的想像。

　　首都經濟貿易大學教授陳立平在接受中國商報記者采訪時指出，伊藤在成都市場的駕輕就熟、經營可觀，與其多年來專注專心打造一家賣場，開好一家門店后再開一家新店的門店經營理念有關，但也與最早進入成都零售市場，搶得先機，與成都當地的消費環境有很大關系，兩家公司雖是組織機構上平行、業務獨立的公司，但面臨的消費環境、競爭環境、公司內部體制實際上不可等量齊觀。

　　對此，程寧回應稱，目前北京和成都兩地業績懸殊確與兩城市經營環境和消費習慣的不同有關。“在成都伊藤洋華堂開業之初，成都還屬于國內二線城市，城市的發展建設和經濟增長有很大的上升空間，運營成本較低，伊藤獲得了先機；北京作為國際化都市，市場成熟、業態豐富，競爭相對激烈，運營成本相對較高。同時，成都被評為中國宜居城市之一，消費者的生存壓力相對較小，消費品的日常支出比例相對較高；北京生存壓力較大，生存成本高，尤其是用于對固定資產的投資占收入比例，較成都要高（房、車等）。相對來講，用于日常消費的支出比例相對較低，消費行為更加理性，沖動購物行為較少。”

　　時過境遷：伊藤洋華堂的中國焦慮

　　遭遇虧損，此前華堂商場并非沒有求變，其也經歷了種種磨合和試錯。

　　程寧告訴中國商報記者，華堂北苑店自開業以來，經歷過大到整體賣場布局和品牌結構調整，小到部分商品組貨、局部賣場變化等微調。但是，調整的結構不盡相同。

　　實際上，對于孱弱多年的華糖洋華堂北京市場而言，眼下需要的或許不僅僅是“微調”而是亟待一場從價值、戰略理念到執行、機制等諸方面徹頭徹尾的大手術。

　　三枝富博曾在接受中國商報記者采訪時表示，伊藤洋華堂北京公司與成都公司的差距在于伊藤在成都更看重“價值”，而北京的發展則倚重于“價格”，是陷入價格戰拖垮了北京洋華堂。

　　但實際上，伊藤洋華堂敗北恰恰在于沒有玩好“價格”這篇文章。陳立平指出，在北京無論是此前已注銷的合資公司王府井洋華堂還是華糖洋華堂，其做的都是與成都伊藤洋華堂相類似的模式，即通過進口食品、拉升價格的方式來提升銷量，但在北京市場，其產品組合力和豐富度與消費者能承受的價格的契合度有差距，商品定價較高但消費者接受能力差，而成都在保持“高價”的同時做到了與價格同等的商品的差異化、本土化、體驗化，并利用新商品、新品牌、新賣場提案吸引顧客，此所謂做出了與時俱進的“價值”。

　　三枝富博此前也坦陳，伊藤在北京市場的問題不僅僅在外部，關鍵也在自身內部，是追求價格還是價值，不僅僅是公司決策層的定價單方面，需要下至全體員工的價值觀認同和長期沉淀，才不會在行為標準和具體落實上產生偏差。

　　不過，伊藤洋華堂面臨的難題不僅是如何去填平南北業績的鴻溝，整個伊藤洋華堂中國的未來如何加快推進發展也是迫切的頭等大事。

　　2012年上任中國區總代表時，三枝富博曾表示，未來成都伊藤將進入一個新的成長階段，將加快向成都以外的西南市場進軍，在昆明、西安、重慶等地開店；計劃加大生鮮食品超市的擴張。但實際上，中國的實體零售業已在進入或明或暗的“關店收縮季”，此前適合跑馬圈地的擴張環境已時過境遷，在行業低迷的收縮期要實現“逆襲”，伊藤面臨著前所未有的挑戰和風險。

　　陳立平還指出，以北京華糖洋華堂為例，其近兩年的關店凸顯的最大問題是出在伊藤自身的投資戰略與定位上。從投資戰略方面來看，最近關閉的門店都是2008年左右的新擴張門店，北苑店、五棵松店的位置都不理想，與選址不占優勢有很大關系。“洋華堂的投資戰略一直遵循著用一家店面的盈利開設另一家新店面，在中國市場，這與擁有兩三百家店鋪的大潤發、家樂福、沃爾瑪等相比，在數量上可謂是天壤之別，規模的差距、龜速的戰略投資理念以及此前一直未能確立的優勢地位都使得伊藤洋華堂在物業選擇上受到諸多因素限制。”

　　不過，“步調緩慢”固然是伊藤的特征，但“慢工能出細活”也使伊藤給外界仍留有期待的空間。而按程寧的介紹，北京三里屯生鮮食品店從王府井洋華堂公司接手實施從商品結構到門店管理層等全方位的改造整合后，華堂比原來每天的客流提升已達20%。
　　（中國商報 首席記者  顏菊陽 記者  陳靜昕）