線下的鱷魚，到線上只能做壁虎?

　　這年頭，搞實體的越來越羨慕玩電商的。

　　你看看，上個活動，一天就能賣幾千上萬個，要是換做實體，一個月的銷售目標就輕松達成了，哪還用天天跑門店、磨代理商那么累。

　　隨著越來越多的企業設立電商部，開始做品牌旗艦店自營和電商渠道招商，也讓越來越多的實體銷售總監，不得不逼著自己熟悉電商。沒辦法，現在你不把電商渠道兼顧整合起來，控制好線上和線下的銷售，不知道哪一天，自己就會被老板“整合”掉了。

　　但他們接手下來，問題很多，單就直營的天貓旗艦店這一塊，就夠麻煩了。新店開張，都沒幾個人進來，每天生意冷清。去投廣告引流吧?費用高得離譜;你報活動?初始銷量和好評不夠，店鋪評分不高，報什么活動都沒資格。無奈之下，隨淘寶大流去刷單，沒刷兩天又被系統檢測到，寶貝屏蔽一個月，又得從頭再來。

　　這比玩實體累多了。在線下開個專賣店，光靠一大堆人在路上攔截發DM單，或者找一群“托兒”到場子里湊熱鬧，都可以吸引不少人跟風購買。但這種玩法在電商上沒法操作。在線上，你花錢，可能沒有流量;你不花錢，一定沒有流量。

　　難道電商和實體的差距，真有這么大?不少在實體渠道做得風生水起的銷售老總，碰到電商，都會犯暈。

　　生意的兩個基本法則

　　做實體的人，大部分都知道一個產品在一個單店的生意，是如何從無到有，從小到大;也知道一個產品在全國，如何從一個店到多個店，從一個區域到多少區域。

　　玩轉電商的直營和代理渠道，也大致如此。

　　隔行不隔理，不論是實體還是電商，都只是產品銷售的渠道，都是生意。既然是生意，就符合生意最基本的兩個公式：

　　一個是直營：單個網點銷售額=人流量×成交率×客單量;

　　另一個是代理：銷售額=代理客戶數×網點數×單個網點銷售額。

　　根據這兩個最基本的生意法則，再結合電商渠道的一些實際特點，對以前實體渠道的操作手法變通一下，就可以成為電商渠道克敵制勝的利器。

　　對這個思路，沒有實體銷售經驗的電商人，很難玩得深刻;有實體銷售經驗，但對各電商平臺的游戲規則一無所知，也不愿從頭學起的實體營銷人，也會是一頭霧水。

　　“巡店7步驟”也適用于線上爆款推廣

　　回想下我們是如何將一個產品在店里的生意做起來。

　　實體渠道將深度分銷模式玩了上十年之后，對如何做好單店生意，早已總結出了“巡店7步驟”這樣的路數，即上什么產品，與競品對比并確定自己的主輔產品賣點、定價、陳列、物料、導購培訓與獎勵、促銷和售后，做好了這七步，產品想在一家店賣不起來都難。

　　做天貓旗艦店的生意，也是如此。

　　一家網店可能有幾十上百種單品，但主推的單品初期只能有一個，聚焦于這個單品，你必須分析所有銷量排名前50的對手，你能切入的價格區間和賣點是什么，結合賣點制定促銷活動，然后在你的主圖和寶貝描述頁面上充分表現出來。

　　當然，這些僅僅只是第一步，接下來，我們必須去引流，找顧客進來，看到我們，也就是直營公式里的第一個要素：人流量。

　　有很多做實體的人一直天真地認為，進店的人越多，買的人越多。在實體店，這個道理行得通，但在電商渠道，每個人進店，都是要付出代價的，你的費用預算先天性地決定了你必須控制進店人數，同時淘寶的排名規則，也逼著你不得不調整。

　　那些天真地以為狂砸廣告，將直通車頂到第一名就能打造爆款的人，往往砸得越多，死得越快。如果進店的人只是進來看看，在頁面停留時間不超過30秒，并且轉化率低于同行，哪怕點擊量大，淘寶也會在排名權重里給你減分，讓你分不到轉化率最高的淘寶自然流量。

　　所以，衡量一款寶貝能否成為線上爆款的關鍵，就是轉化率。

　　所有的流量和轉化率指標優化和改進措施，其實最后的目的都是為了獲取淘寶免費的自然流量。看一款寶貝的銷售狀態，不是看表象的流量和轉化率數據，只用看一個自然流量，與競品對比差距多少，以及連續2周的數據是增長還是下跌，基本上就能看出這款寶貝的銷售潛力。

　　淘寶排名系統對一款寶貝的流量支持，最后的結果就集中表現在這個點上。

　　這個數據的提升靠硬功夫，不像廣告與類目流量可以靠錢砸。面對淘寶的這個數據運算系統，我們唯一能做的，就是根據每天變化的流量，不斷地優化轉化率數據，始終讓轉化率達到行業前3的排名。

　　當轉化率低了，就適當降低廣告投放，踩下直通車的“剎車”;轉化率高的時候，就踩下油門，讓廣告流量更多一些，這是一個需要不斷磨煉自己的技巧。

　　聽起來似乎很玄，其實說白了，跟很多零售店做的店員成交統計，差不多是一回事。

　　所以圍繞電商渠道的轉化率，做好實體渠道“巡店7步驟”的后4個動作：提煉產品殺傷性的賣點、定價、客服培訓與獎勵和售后保障，會非常關鍵。

　　轉化率一直提不上去，與實體零售一樣，首先要從產品的定價、賣點上找原因。比較相同價格區間的其他競品，在賣貨的時候，你的賣點是否讓顧客覺得更有性價比，這個“性價比”的感覺，無非是質量更好、功能更多、贈品更超值等等;其次是找客服(在實體店是導購)的問題，就是客服在面對顧客的時候，是否有好的銷售技巧，能快速分析并抓住顧客的痛點，然后結合產品賣點促成成交。

　　良性的線上代理：幾人扛大旗，一堆跟風走

　　如果發展線上代理商，他們愿不愿意做你的產品?這個問題，不管是電商還是實體，其實都是同一個答案。

　　代理商只認三點，按重要性排序：第一，必須能賣動，即動銷;第二，最好有錢賺，至少要能滿足代理商的基本運營費用;第三，最好是一直有錢賺。

　　這個道理其實很簡單，但很多人會忽視這些最簡單的道理。于是有些實體銷售老手跑到電商上做招商，鬧出了笑話。

　　比如，有的企業用旺旺挨個找淘寶店老板溝通，說你賣我們的產品吧，每個賺多少，利潤多高等等。你如此找到1萬店老板，也不會有人響應你，因為他們首先關心的，是你能不能賣得動。

　　就像實體渠道喜歡做寶潔的產品一樣，沒錢賺也做，因為能帶動其他利潤產品的銷售，電商渠道的代理商更看重這一點。能賣動就代表有人進來，有人進來就有可能讓他買更多的產品，這個產品不賺錢，其他產品賺錢就行。

　　所以在你自己的旗艦店沒有做起一個單品爆款的案例之前，就不要到代理商面前招商，丟人。

　　能賣動，最好還能讓代理商賺點錢，這是招網上代理的前提條件。畢竟代理商的生意都是有費用的，按目前的淘寶投入費用來看，給代理商的毛利至少要在20%～30%的空間(運費5%～10%，天貓扣點3%～5%，廣告及贈品5%～10%)，利潤要求甚至比實體代理的還要大。

　　最后再給代理商一些信心，確保他能長久地賺錢，不要賺一兩個月就價格打穿了，又得重新打一個爆款，心累。所以，最好一個主推款號下面，重點代理商不超過3個，其他小代理商，愛怎么跟風賣都行，他們是讓產品擴展成“線”和“面”的長尾力量，但重點代理商的利潤一定要保證，要控價，不能讓價格太亂，否則重點代理商一旦放棄，整個產品的生意馬上會一落千丈。

　　就像實體渠道，一旦在KA掉鏈子，整個區域基本上兩個月沒業績一樣。這需要我們要像愛護實體代理商一樣的態度，愛護電商代理商，也要用實體控價控貨的手法，去維護重點代理商的權益。讓一個市場始終有幾個人扛大旗，后面一堆人跟風走，這才不失為一個良性的生意格局。

　　之所以重點代理商不超過3個，是基于渠道力量的均衡，防止大代理商“店大欺廠”，這與實體銷售所面臨的大戶制衡是同一個道理。比較可行的方法是，先讓一家賣起來，然后再扶持2家作為備選，與之前代理商的銷量保持在一定距離之內，隨時有備無患。

　　同時，3家重點代理商的格局，可以更好地適應淘寶的活動規則。淘寶大型活動如聚劃算、雙11大促等，基本上都是不累積銷量的，那樣代理商參加活動，活動銷量不累積，意味著當天活動后，隨時會被對手反超。

　　與其給對手機會，還不如給自己的代理商機會。所以一般會讓排名第2或第3的代理商參加大型活動，來保住第一家的銷量優勢，既不浪費活動機會，又能很好地壓制對手。

　　實體、線上旗艦店和網上代理：從哪頭先撬起

　　如何平衡線上線下代理渠道，如何合理布局實體、電商旗艦店和網上代理，其實是傳統企業做電商的真正命門。

　　最近，“線上成本劇增”的觀點日益普及，也影響著人們對電商渠道價值的判斷。

　　你的實體覆蓋率還沒有做上去，或者你的電商渠道還沒有鋪開，這時候評價每個渠道的費效比，其實是沒有說服力的。只有每個渠道的單店產品結構已經齊全，費用投入和銷量回報基本穩定，這時候測算各渠道的費效比也才有價值。

　　比如，你的實體渠道覆蓋率提升到90%以上，SKU達標率100%以上;你除了天貓和淘寶平臺之外，其他京東、1號店、當當、紅孩子、唯品會等B2C渠道都做過，且將自己的品類在每個渠道平臺上都做到前三。

　　到這個階段后，你可以盤點下實體、直營的天貓旗艦店和線上代理渠道這3個板塊的凈利率，就會發現：實體凈利最低，綜合投入最大，貨款回收周期最長，是最不經濟的投入;其次是直營的天貓店，看起來直營毛利高達70%以上，但去掉所有費用后，所剩無幾;而B2C渠道代理才是獲利最豐厚的板塊。

　　所以一個成熟品牌最好的渠道布局，是分三條線來進行產品線區隔，每個渠道賣款號或顏色有所區分的產品，然后產品推廣以天貓旗艦店做點，實體和電商渠道代理做線和面，先電商后實體的思路來逐步展開，能確保企業以最小的資金投入，用最快的速度獲得較高的利潤回報。

　　兩三年前，習慣性的創業套路，是先實體后電商;現在的創業思路，或許應該是先電商后實體，先直營單店后代理分銷。

　　電商代理，是維系實體和旗艦店運行的利潤來源，所以電商渠道的招商和代理商管理，對于生意來說尤為重要。

　　小熊電器的發展，正是運用這種思路。

　　它的銷售集中于旗艦店和代理商專賣店，以這兩個渠道做“點”，然后銷量做起樣板后，再迅速招商，擴展到其他專營店、B2C渠道和實體渠道來做“線”和“面”。

　　這樣做的好處在于，新品剛上架時，銷量沒賣起來，縱然賣點再好，代理商都會觀望，不會主推;只有在自己的旗艦店或專賣店做起銷量后，代理商看到好賣了，才會跟風來賣，那樣讓各渠道銷售人員逐步導入該產品，就能讓產品突破“點”的限制，迅速擴展成“面”，銷量迅速爆起來，資金快速流轉，會帶動更多其他單品的關聯銷售。如果一個企業的產品線多幾個這樣的“爆點”，整個品牌的勢頭將銳不可當。

　　筆者認為，生意的核心不在于利潤留存，而在于現金運籌，善于借力供應鏈和渠道的賬期杠桿來緩解資金壓力，借助線上渠道的品牌影響力和有賣貨能力的產品線來征戰實體，以點帶面。(鐘超軍)