如一匹黑馬般君臨中國零售業的大潤發，有八個成功的秘密

在中國商超領域，有這樣一家連鎖零售商：

擴張速度驚人，在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長自2000年以來從未低于15%。

能夠在全國各地開270多家大賣場，竟然從來沒有關閉一家門店。

雖然在一二線城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，其單店銷售卻可以做到3.3億元，而兩個最強勁的競爭對手之一沃爾瑪2013年的單店銷售剛剛從1.6億元提升到1.77億元，另一個對手家樂福的單店銷售仍然只有2.1億元。要知道，這可是全世界最頂級的兩家跨國零售企業啊！

這家企業的領路人在18年前（也就是沃爾瑪和家樂福進駐中國的1996年）還是一個純粹的零售管理的門外漢。他當時還在負責臺灣潤泰集團的紡織領域。然而在最強大的國際競爭對手高調進駐中國12年之后的2008年，在對手強大的品牌、門店和供應商等優勢之下，他竟然能夠率領所屬企業全面超越競爭對手，并且此后再也不給競爭對手任何超越的機會。

這家企業就是大潤發，這家企業的領路人就是大潤發中國區董事長黃明端。

為什么大潤發能夠做到如此優秀，它的內在基因是什么？大潤發的經驗有哪些是值得國內的零售企業，特別是國有企業借鑒的？作為一直關注大潤發成長的同道中人，作為一名與大潤發黃明端董事長神交多年的業內人士（我2008年在聯商網開博客以后，我的博客就受到黃董的高度關注和好評，但直至2012年10月我們一直沒有謀面），我在這里與大家簡要分享大潤發成功背后的八個秘密。

卓越的領導力

根據我在大潤發內部和在業內同行中的所聞所見，對于大潤發成功的最關鍵的因素，大家一致公認是他們有一個具有特殊領導才能的領路人——黃明端。相對于沃爾瑪、家樂福等跨國公司，相對于其臺灣的同行——先后被沃爾瑪和TESCO并購的好又多和樂購，大潤發最顯著的特征就是18年來沒有換過最高領導，一直是由黃明端在領導著這家企業。黃明端身上所蘊含的卓越領導能力，是他能夠引領這家企業走到今天這樣輝煌境地的最關鍵的要素。

我們從幾件小事上可以領略黃明端的領導風格。

2010年初，與一個做商業地產的東北朋友聊起大潤發，他是既敬佩又無奈兼嫉妒。敬佩的是大潤發從最高層到下面的底層員工都太敬業了。為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研。黃明端為了門店選址，曾兩度去他的物業微服私訪，走了以后，他才獲悉黃明端來過。無奈的是，他前后推薦了三個物業，大潤發最后只接收了一家，而且是以讓他非常揪心的價格成交的，因為只有引進大潤發，才能保證他周邊的地產最大化升值。本來他以為按照他的能量，把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個一兩桌，說上一大堆漂亮話，不愁大潤發不做些讓步，而現在可想的招數都想遍了，在別人身上都很管用，但是在大潤發黃明端身上似乎就不管用。這讓我對大潤發的敬佩又進了一層。

2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道與術：未來中國零售業超越與蛻變之路》的書稿，希望能夠找人給這本書寫個序言，其實也就是做個背書。我想到的最合適的人選就是黃明端，因為我了解到的大潤發的很多正在踐行的管理理念與我在書中所倡導的非常一致。我自己硬著頭皮去大潤發總部找黃董，他非常樂意地接受了我的請求，第二周專門抽出兩個半天的時間讀我的書稿，然后專門擠出3小時寫了1600多字的序言。他寫的序言也和他做事的風格一樣非常嚴謹，就像在做一道證明題。其后，他又于2012年10月26日上午專門抽出兩個小時和我見面并探討企業管理中的一些體會。一個掌管著700多億銷售額的董事長肯定是異常繁忙的，更何況他常常會抓問題抓到很細的點上，但是他還能擠出這么多時間來如此認真地做這件事，足見他對人的誠心、對他認為有價值的事情的專注。

一個商人，只有象比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓那樣在骨子里都是商人，是憑著一切手段來實現價值最大化的人才會具有真正的狼性，才會像狼一樣為著一個目標廝守幾天幾夜也不愿放棄，才可能把事情做到極致，才可能在同行中擁有超常的競爭力。正是黃明端為人處事低調、務實、專注、謙遜的風格，讓大潤發在不聲不響中超越了聯華、家樂福、沃爾瑪等一個個行業巨頭，他所打造的團隊也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質。

學習是第一競爭力

善于學習，把學習力當作企業的第一核心競爭力，應該是業內對大潤發最中肯的評價。

國內很多企業，在學習或者對標的時候，就是把別人的東西照搬過來，停留在簡單復制的水平，自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知，當我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”，但是對別人“為什么”要這么做卻沒有去弄明白或弄不明白的時候，我們的復制其實就無異于東施效顰、邯鄲學步甚至是刻舟求劍。只有當我們弄明白“為什么”的時候，我們才可能把事情做得恰當好處，或者是把事情做到極致。這個世界上沒有什么最好的方法，有的只是合適的方法，只要能夠做到適時適地適人的方法就一定是好方法。

零售業是一個不斷創新、不斷進步的行業，在這里沒有永遠的領先者。今天或許是別人跟你學習，明天或許就輪到你去學別人了。2009年，我對上海華聯超市的店長們做培訓，其中一位店長對我說：“胡老師，2004-2005年，永輝超市和山東家家悅超市來上海向我們學習，我們還看不上眼。但是現在我們去福州和威海參觀學習，到他們的門店我就想買東西，而來到自己的門店就一點購物的欲望都沒有。”從中就可以看出永輝和家家悅等民營企業的學習力非常強，而華聯這些國企的學習力確實要遜色不少。

大潤發學習別人最成功的地方就是，只有在不僅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了為什么的時候，他們才會創新性地把這些方法運用在自己的身上，同時持續性地優化這些方法，并把它們做到極致。其實，那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學習能力去超越他們的名師的。

大潤發開在大陸的第一家門店是向荷蘭萬客隆學的倉儲式超市。1997年，黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業，發現倉儲式超市已經走下坡路了，而大賣場的生意卻非常興隆，回國后果斷轉型，向家樂福和歐尚學習大賣場經營。后來，他們又從日式GMS（綜合商超業態）身上學到了如何把賣場變得精致，從環境、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優化，于是又從大賣場進化成了精致型大賣場。

當大潤發一步步追隨領先同行的腳步，并在2008年超越了中國市場上的外資零售教父家樂福成為業界老大時，黃明端的某些下屬覺得不必再向同行學習了，不必去看那些落在他們后面的國內企業是怎么做的了，要學就去國外學先進的東西。但是黃明端告誡他們，我們看別人的100個點，即便人家有99個點不如我們，也都與我們無關，我們只需要把另外那一個超越我們的點學到手、學到家就足矣。這就是大潤發的學習力。

大賣場開設班車，是易初蓮花（現在叫卜蜂蓮花）開始做的，但是現在這一塊做得最到位的卻是大潤發。有人說，在上海，你只要有大潤發的免費班車時刻表，就可以坐大潤發的免費巴士從城市的一個地點出發到任意一個地點，還不必花一分錢。大潤發在上海市一共擁有16家門店，共開設免費巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。

大潤發就是這樣把別人好的東西學習借鑒過來，然后把它做到極致，發揮出極大的創造力，最后奠定業內的領袖地位的。目前在國內超市界，已經很少有區域零售企業害怕沃爾瑪、家樂福和華潤萬家了，但是無一不懼怕大潤發。因為經過不斷的學習，在大潤發身上已經很難找到短板，它是全能冠軍而不是單項冠軍，每一塊都做得很強。

工業化思維跨界零售業

大潤發天生就帶著制造業的基因。1997年，大潤發第一家門店就開在母公司潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。當時的黃明端，從潤泰紡織的總經理轉道零售業，也把工業化思維帶到了零售業經營中。

如果一家服務企業要大規模擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程徹底標準化。從社會化大生產和社會化協作中誕生的工業化思維，善于將整個流程分解細化并標準化。麥當勞和肯德基將這一套工業化思維貫徹始終，成就了服務業精細化管理的經典。而相較之下，中國企業從傳統農業社會直接過渡到現代工業化社會，不像歐美企業那樣經歷了漫長的工業社會，所以本土商業企業很難領會工業化思維的本質。而起家于工業制造企業的大潤發，將自身對于工業標準化的領悟應用到超市經營中，可謂得天獨厚。

大潤發的標準化體現在服務流程、管理培訓、運營管理流程、采購的標準化以及5s（整理、整頓、清掃、清潔、素養）管理五個方面。流程不因職員、店長的改變而發生變化，每日所有的工作流程就是反復拆解這些流程，然后反復實踐改進。

工業化思維的第二個方面就是精細，而且是長久、持續地精細！

大家都知道全面質量管理中有個戴明循環——幫助日本人和日本企業改變命運的理論（現在以這個美國人名字命名的戴明獎仍然是日本企業的最高獎項）。戴明當年跑到日本，只對日本企業說了一句話：“你們只要每天堅持著進步1%就可以了！”就是這么簡單的一句話改變了日本企業的命運，讓豐田、松下等企業成為全世界最優秀的企業。

“如果你的每一個今天都比昨天進步1%，那么一年下來你會進步多少？”答案是進步36.41倍！每天那么小的進步，竟然可以換來一年后那么大的進步，很多人覺得不可思議，然而這就是事實！很多人不愿意耐心地、艱苦卓絕地去做這個1%，天天夢想著走捷徑去實現20%、30%的遞增，結果呢？今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，結果一年下來，年景最好的也就是增長20%～30%，而那個堅持著每天進步1%的人，年終時卻實現了高達3641%的增長！可以說，大潤發能夠這么快就超越了同行，最根本的原因就是他們持續地堅持每天都進步1%。

工業化思維中還有一個重要的理念就是從源頭抓起，系統性地思考問題。

在西方企業管理界有這樣一個統計數據：如果在源頭發現一個錯誤改正需要1元的話，那么讓這個錯誤流轉到生產環節再解決的話，成本就是7元。如果我們仍然抱著僥幸的心理，認為沒事，等到到了銷售環節和售后環節再解決的話，那代價就是21元。

也許純粹去追究數據是否準確并無多大的價值，而認清和領悟到數據背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起，解決問題的成本就最低呢？因為在源頭做出改變的時候，也許只是一個尚未履行的合同的修改，也許只是設計方案和設計圖紙的微小的變化，也許只是一個零件配件的變更，此時的成本當然是很小的。但是到了生產環節，就要涉及已經采購的原料或者零配件的退還或報廢、已經建成的流水線的改造、已經定型的生產工藝的改變、已經安裝的生產設備的調整，此時的成本支出肯定要比設計環節大許多倍了。而到了最后的銷售環節，如果消費了以后顧客投訴，或者是商品被迫召回的話，其中的代價究竟有多大，我們從三聚氰胺事件、豐田汽車安全門事件當中已經不難體驗到其驚人的成本了。

那么，大潤發是怎么做到從源頭抓起的呢？舉一個很小的例子。一般的零售企業，采購休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個人，所以這個采購此時關注的只能是品牌、進價、公司的實力等表層的東西。而大潤發單單采購瓜子的就是一個團隊，他們能夠知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內在的品質和競爭力已經不輸給一線品牌的瓜子，然后把它推向市場，創造一個個銷售奇跡。這就是從源頭抓起的最大的優勢所在。

集眾人之智

管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智。顯然大潤發現在已經在向第三種境界逼近了。

激發一個人的潛能，來自群體內成員間的相互激勵是非常重要的。這一點大潤發是通過無處不在的競賽來實現的（薩姆·沃爾頓在這方面絕對是高手，沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進行的銷售各種單品創紀錄的比賽就是一個最好的例子）。人都有爭強好勝的欲望，而且在這個爭強好勝的過程中，人們常常是不知疲倦的。所以，讓大家在一種激勵的環境中不知疲倦地去努力，去挑戰自己的潛能，去不斷地戰勝自己，這樣的企業將是非常可怕的，因為你根本無法向他學習。這之間的距離，就是人的潛能爆發與沒有爆發兩種工作狀態所產生的能量大小之間的差距。

大潤發在挖掘員工智慧方面也充分借鑒了豐田汽車的經驗。豐田汽車在通用汽車已經實現100%效果的基礎上，將同樣的設備工藝的潛能發揮到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2萬多個QC小組的持續攻關、對流程的持續優化，靠豐田汽車員工每年多達數十萬條的合理化建議。這些員工的小想法、小創新集合起來，推動著豐田汽車的持續優化和持續的進步。因為每一個員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對自己的業務要鉆研得很深，同時對周圍的相關影響因素還要很關心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題，這樣才會想出一些真正有創意、有價值的建議，一個人在追尋持續優化工藝、流程的過程中，自己的潛能也就不知不覺地得到開發了。

在大潤發開發員工潛能的招數中，有兩個小案例特別值得分享。一個是大潤發浙江公司一位店長獨創的一種“毛毛蟲活動”。他發現門店的員工要對顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難，原因在于大家不好意思開口。于是他每天都會選兩個時段在店里轉悠，只要發現有人沒有說“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他的同事。他身后這一長串的人看起來就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經過這樣一個小小的游戲，該店很快在禮貌用語的推廣普及方面走在了大潤發所有門店的前面，成為文明服務的標兵。他們的做法也很快在其它門店得以推廣，但現在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經不太容易了。

另一個小案例是：我們走進大潤發的每一家店都會發現，他們的員工身上都別著一個小口袋，很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個槍套。其實里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時隨處發現臟的地方，及時將其消滅。對于大潤發門店的整潔衛生，這個小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據說這也是因為一個員工發現這樣做挺管用，就提出了合理化建議，后來被采納并在全公司推廣。

要想充分挖掘員工的智慧，還是需要一系列制度設計的。在大潤發，員工工作六個月以后可以入股，即拿出工資額的10%來購買公司的股票。最早的那一批店長，現在如果要把他們擁有的股票全部兌現的話，最少可以拿到500萬元以上了。大潤發靠這一招很好地解決了外企員工很容易遭遇的天花板難題。目前，大潤發的中高層骨干在業內是最穩定的。競爭對手要想挖一名大潤發的店長，要比挖其他企業的店長難很多。

大潤發還設有領航員制度，每個品類都有一名最優秀的管理者來領航，由他來率領整個公司該品類的團隊在這個領域進行突破。這種機制能夠有效激發、聚集員工的小智慧，真正有效率地集群眾智慧來解決企業所面臨的關鍵問題，是大潤發成功的堅固基石。

（上篇，未完待續）

(注：本文已發表在國務院國資委下屬的《國企》雜志2014年第7期)

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