家電行業(yè)的“新尋愛記”:格力的“反轉(zhuǎn)”

　　前不久，一位營銷界朋友問我：“對格力近期‘撤出蘇寧，反轉(zhuǎn)國美’的舉動怎么看?”我笑答：“沒有永恒的敵人，只有利益的合作伙伴。也許，這僅僅是渠道利潤所引發(fā)的‘反轉(zhuǎn)劇’。”格力此番重演10年前“鬧劇”，拋棄蘇寧，反轉(zhuǎn)國美，不像僅僅是單純利益驅(qū)動的行為，其背后似乎蘊藏著家電行業(yè)的一場變革，品牌運營商與零售渠道商將展開新一輪的競合“博弈”。

　　“特立獨行”的格力，笑傲江湖

　　曾經(jīng)，“渠道為王”是各行各業(yè)遵循的王牌法則，各個品牌運營商使出渾身解數(shù)，或周旋于零售渠道商之間，爭搶陳列位置、優(yōu)惠政策;或“跑馬圈地”，爭取與消費者多且直面的接觸。

　　然而，格力卻是家電行業(yè)的一個“另類”，它不屈服于零售渠道商制定的規(guī)則。當海爾、美的等眾多空調(diào)品牌都在和家電專業(yè)連鎖商大力合作的同時，格力卻一直保留著自己獨特的銷售渠道。

　　10年前與國美“離婚”，10年后與蘇寧“再見”，幾乎都是如出一轍，國美和蘇寧都觸碰了格力的“價格”，都是“冒犯”了格力銷售和品牌形象的主陣地“專賣店”。

　　格力的“特立獨行”，看似不入主流，風險頗高，也許會短線失利，但從品牌發(fā)展戰(zhàn)略角度看，必然取得長線的成功。

　　從銷售數(shù)據(jù)看，格力空調(diào)占到了整個空調(diào)市場40%左右的份額，而其中90%的空調(diào)產(chǎn)品都是通過自己的專賣店以及零售終端賣給消費者的，而零售渠道商的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。格力自己掌控終端渠道，可以根據(jù)消費需求變化，快速調(diào)整銷售政策;可以根據(jù)競爭對手的變化，快速做出競爭對策。

　　從品牌建設(shè)看，格力自己掌控終端渠道，可以避免零售渠道商在采購、促銷等方面制約條款的限制，而是潛心地將品牌理念、品牌形象植入終端，在與消費者接觸的前沿陣地，傳遞其體驗、服務，展示其卓越的研發(fā)能力和高科技產(chǎn)品，慢慢滲透并侵蝕消費者的“心智”。

　　綜上，在筆者看來，品牌運營商對終端渠道的掌控，并不是終端渠道鋪開的“面”有多大，而是終端渠道的“質(zhì)”有多高，品牌運營商對終端渠道的話語權(quán)和掌控力，更多體現(xiàn)在對品牌的滲透和對體驗、服務、促銷的話語權(quán)。

　　特立獨行的格力，做到了“笑傲江湖”。

　　家電零售渠道商，不再“獨步天下”

　　隨著國美、蘇寧等家電行業(yè)零售巨頭的興起，家電行業(yè)從最初的商場店、專賣服務站(銷售點)紛紛轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶劬揞^的“壟斷”，零售渠道商牢牢掌控著話語權(quán)，大多數(shù)品牌運營商不得不屈服于零售渠道商所制定的采購、促銷、服務等“霸王條款”。

　　互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的迅猛發(fā)展，使得傳統(tǒng)零售渠道商受到了前所未有的挑戰(zhàn)，電商渠道的省時、便利改變了消費者的購買行為和習慣，沖擊了家電行業(yè)零售渠道商的“壟斷地位”，也“逼迫”品牌運營商不得不考慮電商渠道興起所引發(fā)的渠道變革。

　　家電行業(yè)傳統(tǒng)渠道電商化，使得品牌運營商終于有機會擺脫零售渠道商的絕對控制，可以利用第三方電商平臺(阿里、京東等)與零售渠道商展開新一輪的談判，也可以考慮籌建并發(fā)展自己的電商渠道，以借“電商化”之東風，與同行競爭對手展開新一輪的“渠道戰(zhàn)”。

　　家電行業(yè)或?qū)⑿纬尚屡d電商平臺、傳統(tǒng)零售渠道商及其附屬電商平臺、品牌運營商自有電商渠道“三足鼎立”的局面，家電零售渠道商，不再“獨步天下”。

　　格力“反轉(zhuǎn)”，國美“變臉”

　　追溯10年前格力與國美的“離婚”事件：四川成都國美在未經(jīng)格力的同意下，擅自把格力空調(diào)的價格大幅度下調(diào)，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價格體系，為此，格力要求國美“立即終止低價銷售行為”，交涉未果后，格力決定正式停止向成都國美供貨。當時國美態(tài)度強硬，向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務清理完畢。對于國美的“封殺令”，格力總部反擊稱：如果國美不按照格力的游戲規(guī)則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。

　　于是，國美擅自降價促銷，格力維護品牌形象，兩者互不相讓，導致了格力與國美最終“離婚”。

　　10年前，國美強勢，格力有骨氣，品牌運營商與零售渠道商的“博弈”導致了名噪一時的家電行業(yè)離婚事件，當時的國美，正是如日中天。10年后，國美已發(fā)生了很大變化，與10年前相比，國美不再像往日那么霸氣，也不似往日那么強勢，著力于轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，從賣場經(jīng)營轉(zhuǎn)為商品經(jīng)營。2013年上半年扭虧為盈，前三季度上市公司實現(xiàn)銷售收入416.6億元，同比上升8%，凈利潤5.82億元。

　　10年后的今天，零售渠道商不再“獨步天下”，于是，當前家電零售渠道商老大蘇寧為應對“電商化”對自身的沖擊，提出 “線上線下同價”策略。而這一策略的提出，引發(fā)了格力與蘇寧“分手再見”。因為，格力主要依托專賣店來銷售空調(diào)，擔心一旦線上線下同價，對其價格體系和專賣店帶來沖擊。蘇寧不想破壞“線上線下同價”戰(zhàn)略的落地，希望線下向線上價格看齊;格力則要維護價格體系，避免損害專賣店和經(jīng)銷商的利益，兩者都觸碰到了各自的“底線”。格力面對自身渠道拓展、產(chǎn)品多元化(開辟小家電副品牌)以及國際家電品牌對國內(nèi)家電品牌在一線市場的沖擊的“三維調(diào)整”，也不敢貿(mào)然“甩開”家電行業(yè)的傳統(tǒng)零售巨頭。此外，需要傳統(tǒng)零售渠道穩(wěn)固一線市場品牌地位的格力和需要有實力的品牌運營商“撐場”的國美，便再次“聯(lián)姻”。

　　格力“反轉(zhuǎn)”，國美“變臉”，都是迫于家電行業(yè)“電商化”時代的競爭所需。

　　對于品牌運營商而言，練好內(nèi)功，可以“笑傲江湖”，但想持久且全面，必須依靠傳統(tǒng)渠道零售巨頭;零售渠道商已經(jīng)不再“獨步天下”，找到“合得來”的品牌運營商“聯(lián)姻”，以產(chǎn)品支持應對“電商化”的沖擊。

　　傳統(tǒng)行業(yè)電商，將會引發(fā)家電行業(yè)品牌運營商與渠道零售商的新一輪“博弈”，渠道話語權(quán)和產(chǎn)品控制權(quán)，將會是這一輪“博弈”的重心，這也將會成為品牌運營商和渠道零售商的核心競爭力所在。 《銷售與市場》 原作者: 王紫劍