如一匹黑馬般殺入中國零售業的大潤發，有八個成功的秘密

　　與合作伙伴共成長

　　如果問所有的零售商：“你是把供應商當作合作伙伴還是當作擠壓的對象?”幾乎所有零售商都會說：“我們是把供應商當作合作伙伴來對待的。”但是在具體的操作中，很少企業能夠真正把供應商當作合作伙伴來對待。

　　零售商要把供應商當作合作伙伴來對待，至少具備三個條件。

　　第一，零售商主觀上愿意把供應商當作合作伙伴來對待，在出臺一系列針對供應商的政策時，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理雙方的關系。

　　第二，零售商客觀上能夠為供應商創造價值，供應商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報，供應商在零售商那里所獲得的投入產出比是不低于別處的。

　　第三，零售商能夠持續改進自己的服務品質、服務流程和服務平臺，并且能夠幫助供應商不斷提升商品的性價比和競爭力。

　　事實上，供應商與零售商之間歷來都存在著相互博弈的關系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關系的一個最基本的規則。任何一家零售商都不可能放棄尋求與供應商關系中的相對優勢的地位，因為零售商自身也面臨殘酷的競爭。如果有一個零售商這里讓一點，那里讓一點，而供應商又沒有相應回報的話，迎接這家零售商的將是被市場淘汰出局。

　　正因為如此，與供應商相伴，在某種意義上也相當于“與狼共舞”——既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了。所以，零售商需要能夠在兩者關系中取得很好平衡的智慧。

　　作為中小零售商，他們必須也不得不把供應商當作合作伙伴，此時他們在第一、第二兩個條件常常是具備的。一般而言，供應商獲利高的常常就是在那些中小零售商身上。而由于這些中小零售商的體量不大，雖然供應商獲利高，但是攤到每一家零售商的獲利額并不高。此外，中小零售商自身的實力有限，常常不能幫助供應商進行有效的產品改良、設計并實施高效的營銷方案以及實行高效的物流合作等。所以，此時的零售商只能是供應商的被動合作伙伴。

　　對于大零售商而言，上述三個條件都是可能滿足的。但是，如何在長遠利益與眼前利益之間取得平衡，常常會導致不同的結果。如果零售商以短期利益為主導的話，就會把第一條件用到極致。家樂福和國內一些零售企業都屬于這種情形，把零售商和供應商之間的利益天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當一部分供應商無法承受為止。但是，他們在第三條件上很少投入資源，最后只能是竭澤而漁。

　　大潤發比家樂福強的地方在于，在第一條件上，大潤發常常會有所顧忌、有所保留，不會竭澤而漁;在第三條件上，大潤發卻持續投入資源，去改進自己對商品的洞察和參與研發的能力，通過這種專有知識的輸出，幫助供應商在新品開發設計環節大大節省成本、提高效益，從而享受相應的利益。大潤發曾經僅僅派出一個兩三人的團隊，深入到電動車廠家，了解研發、生產、物流、銷售等每個環節，探討最大化壓縮成本的空間，最后幫助供應商開發出了999元的電動車。這是當時市場價最低的電動車，其他品牌的電動車至少也要1200元，因此獲得市場的熱捧。

　　此外，大潤發在持續改進服務品質、服務流程和提升服務平臺性能等方面也是不遺余力，一直走在業內同行的前面。

　　比如，作為供應商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤發常常就在節假日來臨之際提前支付供應商的貨款，確保供應商能夠保障供應。供應商期望他們的商品進入大潤發的系統以后，無須他們再花費大量人力物力到門店去協調能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤發在總部就會幫助他們協調好，商品會順利進入貨架并接受嚴格的評估，這樣供應商的資源的“線損”就會少很多。供應商常常會為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，誘使終端門店向他們傾斜資源，而由于游戲規則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機會成本的損耗空間。此時建立商品到貨架分配之間直接透明的操作模式，就是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利方式。大潤發直接在每只單品的價簽上標出商品的層、寬、深指標，如我們在某個價簽上看到2:3:8，就代表這個商品陳列2層貨架、每層3個陳列面、每個陳列面的進深最多可以陳列8個單品數。確定這個數據的基準則是單品日均銷量。大潤發會安排門店人員和總部人員天天檢查和抽查，這樣，供應商的貨就可以迅速地進入零售商的貨架并獲得公平的對待，而不用再層層去打點了。這方面大潤發是業內做得最棒的，同行很多企業想學卻學不了。供應商的庫存與零售商的庫存常常會造成疊加，這方面成本損失也是驚人的，大潤發就利用供應鏈管理技術與供應商對接，大大地降低雙方的庫存，銷售機會卻不會受到損害。

　　大潤發對供應商的篩選機制，是確保其能夠將供應商當作合作伙伴來對待的關鍵。對供應商的選擇，關鍵是看他的商品性價比，看商品的競爭力。而國內很多企業進入一個誤區，就是看供應商愿意給我多少通道收入，結果當我們收了供應商大量的通道收入后卻發現大量貨架都被他們的滯銷商品給占據了，零售商和供應商陷入雙輸的境地。而大潤發是新商品進場以后22天就進行評估(現在已經減為14天了，而在日本7-11便利店有17小時生命測試之說)，把新商品進行分級，行的繼續賣，不行的就立刻淘汰，以免浪費公司的貨架資源。

　　通過這一整套有效的篩選機制，大潤發確保那些有市場潛力的“優質股”和“潛力股”供應商能夠悉數被發現，那些可能會成為“垃圾股”的供應商和商品則提前出局，避免了像家樂福那樣最后不得不對競爭力弱的供應商使損招，結果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤發的這種事前預防、雙贏合作的模式不失為一種智慧。

　　美國查爾斯 費什曼所著的《沃爾瑪效應》一書中，談及那些進入沃爾瑪供應商體系的廠商如何在沃爾瑪的高壓與專業知識技術平臺的支持下不斷改進創新，從而成功地超越一個個同行，最后與沃爾瑪實現共贏。這是最經典的與供應商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤發在一直追求、實踐的模式。

　　鉆進顧客肚子里

　　零售企業的經營狀態有兩個極端：端點A是在顧客的腦子里裝個芯片，顧客一有需求企業立刻獲悉立刻響應;另一個端點B則是對顧客茫然不知，純粹是守株待兔，只是把商品放在貨架上，然后盲目地等待顧客眷顧。很顯然，企業越接近A端點，就越能掌握主動權，越能在未來的市場競爭中脫穎而出。零售企業之所以存在，本質上就是因為它與顧客更接近，能夠代表顧客對廠商說話，能夠替顧客采購到他們所需要的商品。如果做不到這一點的話，零售企業也就失去了存在的根基。

　　大潤發是在所有非電商零售企業中最接近A端點的。我們從大潤發如何發展會員就可以清楚地了解到這一點。

　　大潤發在每一家新店開業前三個月就會招募100名員工，把這些員工分成10個組，同時把該新店周圍按照1公里以內、1～3公里、3公里以外分為三個商圈層級， 將每個商圈內的小區、樓宇、住戶進行編號，然后安排這10個小組先到最里面的核心商圈逐戶拜訪居民，宣傳并辦理會員卡。由內而外，從核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大約會花一個月時間。然后是由外至內，普通商圈到非核心商圈，再到核心商圈，又會花去一個月時間。最后，在各商圈中拾遺補缺，又會花去一個月時間。前面這100人在外面辦理會員登記手續，后臺又安排人專門打電話核實這些數據，確保沒有人鉆空子弄虛作假。這樣三個月時間就會發展10萬名會員，一般有效會員會達到8萬～9萬名。據統計，大潤發會員平均每月光顧2.5次，每天會有7000～8000名會員光顧大潤發，而每個會員的客單價一般是80元以上，每天就相當于有60萬元的銷售額打底了。這樣一來，要做到平均單店銷售3.3億元、平均每天90萬元，也就不是太難的事情了。

　　大潤發不僅在會員的發展上貼近顧客，而且在每家店開業前，對消費習慣的調研是非常到位的。比如，他們會派五個特級廚師(如面點、熟食、糕點等)去當地的中小餐館、飯店品嘗那里的特色菜和大眾菜，了解當地消費者的消費習慣，然后根據當地的消費習慣對配方進行改良，以便盡可能接近當地消費者的口味。正是由于大潤發在這方面的高投入，所以在賣場的生鮮制成品這一塊，除了成都伊藤洋華堂外，國內很少有大賣場能夠做到大潤發的境界。

　　重視機制的力量

　　可能困擾所有運營效率不高的企業的最大問題就是，不知如何去建立對本企業最合適的流程和規章制度，于是大部分企業把時間花在修訂一套套規章制度和流程上了。

　　在國內很有影響力的《德勝管理》中，德勝公司認為，制度流程制定的關鍵在于執行和獎懲層面，即使在投入時間精力等資源方面，規范性要求∶檢查總結∶具體獎懲落地，應該是1∶2∶3，這當中檢查總結和獎懲起到相當大的作用。設計好程序以后，流程規范不會自動運轉起來，只有及時的檢查總結及獎懲措施跟上，才能成為地地道道的機制。而國內大多數零售企業是重視提要求，卻輕視后面的檢查總結及獎懲。即便有檢查，也是很隨意的;即便有獎懲，也常常是領導一時心血來潮般的隨意決策，最終都是“流程規章制度寫在紙上，掛在墻上，掉在地上”，雖然流程規章制度汗牛充棟，卻發揮不了應有的作用。海爾從禁止隨地大小便和不許亂拿公司的東西入手來建立海爾的規章制度，就是因為在執行和獎罰層面下的功夫很到位，才有了后來“全球化制造企業”的成功。

　　大潤發最令人驚訝的地方就是，它的規章制度和流程制定出來后就能夠得到貫徹執行，不打折扣。

　　大潤發是如何做到的呢？

　　據說黃明端每月會看三類報表。第一類是財務報表，就是公司及門店的銷售、毛利、成本、利潤等報表，這是所有的老總們都會關注的。第二類報表是企業的SOP報表(企業內部運營流程檢查評分表)，會看各部門及各門店的檢查評分及排名。第三類報表是瑞士SGS公司的食品安全檢查報表和聘請外部咨詢公司做的“神秘客調查報表”。一般來說，后兩份報表就幾乎很少有企業老總去關注了。他們總是喜歡聽下面的匯報，或者僅僅自己走馬觀花式地抽查、實地調研。這樣做雖然會有力度，但常常掛一漏萬。

　　在黃明端看來，后兩份報表要比第一份報表重要得多。因為第一份報表只是果而已，后面兩份報表才是因。“愚者重果，智者重因”。只有關注到因(即過程)的變化并予以掌控，才可能盼來我們所期待的應有的果。正是因為大潤發抓住了因這個關鍵點，他們的運營效率這個果才是業內最棒的。

　　流程的持續優化，是保持制度流程鮮度的最重要手段。所有的制度流程都會隨著外部環境和內部條件的變化而顯得過時，就像我們穿過的衣服一樣，所以及時更新是非常必要的。大潤發的流程規章制度常常是一個季度一更新，而且大都是由準備提拔當店長的專員們來完成的。這是這些專員是否具備資格被提拔當店長的一個很重要的砝碼。如果發現不了問題，不能系統性地分析問題，提不出系統性的解決方案，這樣的人即便當了店長進步也很有限。

　　穩健的門店拓展戰略

　　大潤發1996年創立于我國臺灣，1997年北進上海開出第一家店。16年間，大潤發平均以每年新開20家店的規模持續擴張，2013年光是在1月就有4家新店開張。

　　這種令同業畏懼的開店速度，并不意味著大潤發是個不顧質量瘋狂擴張的規模制勝者。正相反，大潤發之所以能夠創造“在中國大陸開設264家大賣場至今沒有關閉一家門店”這一業內無人能及的奇跡，就是因為一直堅守穩健的門店拓展戰略。

　　首要的是選址。黃明端對每一家門店都親自把關，身體力行，率先垂范。他不僅親自出馬考察新店候選物業、附近市場和消費習慣，而且親自去談判。當然，這是一個讓很多物業所有者吞下苦水的過程。

　　大潤發的選址理念是“謹慎選址，寧缺毋濫”：“與其開得不好，還不如不開。”謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定便堅持經營下去，不輕言放棄。沃爾瑪、家樂福等大賣場，由于在品牌號召力上占據優勢地位，在與物業主簽訂租賃協議的時候往往有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業主，選擇適當的時間“全身而退”。但大潤發不贊同這種做法。只要可以對門店進行調整，地址一旦選定就要堅持開下去。因此，迄今為止大潤發沒有關閉過一家門店。

　　大潤發提出的“每開一家新店都要開到100分”理念的徹底執行，也是一個非常關鍵的要素。一般的零售業同行，總是選擇先把新店開起來開到六七十分，然后花個兩三年時間慢慢調整到100分。其實，即便最后僥幸提升到100分，所花費的機會成本也是非常驚人的，更何況80%的可能是由于底稿就很差，這幅畫永遠也修改不到100分的境界了。正是他們努力追求每開一家新店都能夠開到100分，所以他們才不會像同行那樣后期花更多成本去提升，做到了事半功倍。

　　為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建新店的團隊。這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長，這樣就能夠保證這家新店的運作一開始就處在一個很高的水平上。大潤發每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進行充分的溝通，直到達成一致的共識了才會行動。其實，這種溝通就是商品部所追求的規模效應與門店所追求的靈活性之間達到合理的平衡。

　　大潤發的穩健拓展戰略還體現在它是采取推土機式的拓展戰略，從東部到中部再到西部漸進式推進，而且是以三四線城市為主，一二線城市為輔，有效避開了一二線城市競爭非常殘酷、利潤率很薄的不利競爭環境，從而獲得了出色的財務成果。

　　大潤發采取堡壘式的拓展策略，在中國東部最富裕的四個省(江蘇、廣東、浙江、山東)建立起了穩固的根據地。由于在這四大省份有足夠的網點，所以能夠進入到這些區域的前三甚至是前二的位置，從而獲取在這些省份的比較性競爭優勢，獲取超過平均利潤率的超額回報。這些富庶的根據地為公司輸送源源不斷的資源支撐，讓大潤發擁有了征戰全國的持續性競爭力。

　　大潤發最值得學習的成功策略就是毛主席的“農村包圍城市”。當其他零售巨頭紛紛在已經淪為紅海的北上廣深、成都、武漢等大型城市投入重金的時候，大潤發在廣闊的三四線市場甚至五線市場大步前進，不斷深耕下沉自己的渠道。在一線城市增長乏力的時候，三四線城市就成為未來中國零售的主戰場。再加上城鎮化過程的深化，這一開店戰略將不斷擴大大潤發在中國內地市場的優勢。
　　（來源：新財富 作者：胡春才）