盡管唱衰百貨業的論調近年來頻頻被提及，但百貨業從來沒有像2014年這般慘淡。
據不完全統計，2014年上半年百貨企業關店數量達15家，創下歷史之最，而數據還在不斷被刷新。7月份百盛商場北京東四環店正式關門，王府井百貨廣東湛江店宣布停業，8月底華堂商場北京北苑店也將閉門謝客。
種種跡象顯示，在中國市場經歷了黃金十年的百貨業將迎來自身的變革與轉型。“根據發達國家的經驗，百貨店未來將向兩個趨勢發展。要么體量變大，發展成購物中心；要么變小，成為購物中心的一個主力店。”大中華購物中心聯盟主席助理柏文喜對記者分析表示，目前傳統百貨店的經營模式已經無法滿足當下市場需求。
利潤逼近生存線
“跟我們有合作的百貨店，基本上都出現了同店銷售下滑的情況，幅度在20％左右。”一位百貨店服裝品類供應商李先生告訴本報記者。
事實上，百貨業慘淡的業績從2013年甚至更早之前就已經埋下伏筆。已經公布2013年銷售業績的百貨業41家上市公司的利潤增幅呈現個位數增長——這是此前從未有過的，其中近三分之一企業利潤呈現負增長，歲寶百貨、人和商業跌幅分別為378％和84.97％。
“與百貨業的同行交流發現，從2014年一月份至今，百貨業整體呈現下滑趨勢。”世紀聯華北京區總經理何向陽對記者表示。淄博東泰集團一位商場副總告訴記者，2014年該商場銷售額與去年同期持平，但考慮到通脹因素，實際銷售收入是下滑的。安慶新百百貨集團一位高管亦對慘淡經營的現狀深有感觸。
與此同時，受經濟環境影響，一些品牌商進入戰略性搜索階段，也關閉了一些經營不善的門店。這將導致百貨店招商困難，租金難以回籠等情況。而眾所周知，這也是百貨店的主要收入來源。
“服裝行業自2012年以來進入萎縮態勢，很多服裝品牌在進駐百貨店的時候非常慎重，甚至主動撤離一些業績不好的百貨店。我們從2013年到現在已經撤離了三家百貨店。”服裝品牌供應商李先生告訴記者。
一方面收入受損，而另一方面，百貨企業則要面對人力、房租等成本上漲的壓力。 “與去年同期相比，人工費用上漲20%，再加上水電、房租等成本增加，整體的企業經營成本上漲幅度在20％~30％左右。”何向陽表示。
而中央“八項規定”“六項禁令”的出臺更是讓百貨業“雪上加霜”。“好的時候我一個月收入能到一萬多元，現在能有五六千就不錯了。一些固定的‘客戶’收到的購物卡越來越少。”在王府井附近活動的一位“黃牛”告訴記者，受到相關規定的影響，他們的生意越來越不好做，甚至很多同行都開始“轉行”——作為中國特色的灰色職業，黃牛群體的風光與頹落與中國百貨業的興衰亦步亦趨。
固有模式弊端
在核心商圈選擇一處適合的物業整體租賃，重新裝修之后再按照珠寶化妝品、男裝、女裝、箱包珠寶、數碼家電、體育休閑等品類進行區域劃分，吸引相關品牌商進場駐店，按照租金或者銷售扣點的形式收取費用——在多重因素的沖擊下，百貨業的傳統盈利模式似乎已經難以為繼。
其中，同質化競爭問題尤為突出。在同一商圈，定位相似、品牌重合度較高、動線布局雷同的幾個商場扎堆的情況十分常見。正如日本和橋機構設計總監內田徹所言，中國大多數百貨店“把招牌摘掉之后里邊看不出區別”。
一位品牌代理商告訴本報記者，盡管在餐飲品類和體驗項目上，商城盡力保持差異化，但在百貨、服裝品類，同一商圈的百貨店品牌重合度幾乎達到65％以上。在同一商圈， 同質化競爭進一步分流了消費者的購物需求。在經濟高速增長，市場繁榮的大環境下，這一現象被掩蓋或者被忽視，而一旦行業不景氣，這個問題就顯得尤為突出。
這也使得百貨店的固有模式的弊端暴露無遺：依靠收取租金這樣的“二房東”模式已經無法適應當下零售業的演變趨勢。
“‘二房東模式’弊端在于：首先，所有商品都是品牌商或者代理商的，商場對此沒有控制權，缺乏相應的管理和控制能力。” 一位業內人士指出，“其次，同一品牌代理商自然不會只選擇一家商場合作，而是與商圈內多家商場合作，進一步加劇了同質化競爭的局面。”
中國百貨商業協會副秘書長范艷茹認為，從2003年“非典”以來，中國百貨業經歷了近十年的黃金發展期，如今受到經濟環境和行業競爭的影響，百貨業正面臨轉型壓力。而在零售業界，業內人士對“百貨店”的提法也越來越少，取而代之的是具有更大體量、更強聚客能力的購物中心，“百貨店”這個曾經以滿足消費者購物為主要目標的傳統業態正在逐漸淡出。
徹底轉型還是戰略防御？
“馬上到來的2015年，是我們企業做下一個5年規劃的時候。我實在不知道，未來5年百貨業將如何發展。我相信很多百貨業老板也在困惑這個問題。”杭州一位百貨業戰略規劃部負責人表示。
盡管迷茫是當下百貨業的整體思潮，但現在百貨企業面前兩大轉型之路依然得到業界的共同認可。其一是百貨購物中心化，即，重新規劃、重新設計，在原有的品類上增加餐飲、娛樂等體驗型項目;其二是回歸“買手”模式，加強百貨自營品類的比例，通過差異化獲得市場認可。
“美國目前的商業形式是中國未來的商業形式。在美國，百貨業呈現兩極分化。要么做大，成為大體量的購物中心;要么變小，如梅西百貨那樣，以3000~4000平方米，打造小而精的店中店，進入購物中心。”柏文喜說。
這兩種轉型路徑各有試水者。以百盛為例，就在前者的模式下進行探索，其位于北京復興門的百貨店旨在原有的基礎上，增加餐飲的比例。不過，目前大部分百貨店受到店面設計、招商運營乃至物業結構等種種因素限制，無法徹底轉換成為當下比較流行的商業綜合體。
對于第二種轉型思路，更是對舊有模式的顛覆性改變，風險極大，鮮有成功案例。因為自營模式需要買斷商品經營，這對百貨店的資金實力、商品管理能力以及庫存管理有著較高要求。習慣于“二房東”的傳統百貨店尚缺乏相關的專業人士和運作經驗。
而對于遭遇多重掣肘的多數百貨企業而言，現階段似乎并不想“輕舉妄動”，頻頻關店意味著百貨業已經開始由之前的跑馬圈地的戰略擴張轉為戰略防御。“很多企業都在盤算，能活下來挺過這個階段就不錯了。這個時候誰也不會貿然調整。”一位百貨業高管表示。
（來源：中國經營報 作者：趙向陽）
