電腦前的金先生，正準備完成網購的最后一個環節——訂單支付，而就在他點擊確認的同時，另一只手迅速地按下了秒表的開始按鈕。

　　計時秒表？沒錯！他要干啥？

　　再看那家名為“云超市”的網站上，赫然標著“便捷購物，一小時送達”的口號。

　　原來，他是想要看看，這個云超市到底有沒有說的那么快！

　　數字如脫韁野馬般地狂奔著，此時的金先生竟然還有點小激動。不過，隨著快遞小哥的到來，秒表最終定格在了11分1秒3上……

　　這個云超市究竟有何來頭，能達到如此速度？

　　如何做到1小時內送達？

　　云超市O2O的基本模式是網訂店送，定位為綜合類生活服務平臺，現階段商品主要為進口系列、休閑食品、酒水飲料，以及家居日用等，仍在不斷招商擴張。線上有官方商城、微信商城、手機端，用戶可以在線完成下單、支付，由線下倉儲中心和直營門店負責配送。截至8月10日，云超市的日均訂單量達到了237單，月營業額近40萬元，增速為30%。

　　自5月20日正式上線以來，云超市在鄭州迅速崛起，1個月時間擴張了近30倍。按照規劃，云超市會在10月份之前布局完畢，而到時候就能實現整個鄭州市域1小時內送達。

　　如此高效率的配送，到底因為啥？

　　第一，云超市做的是增量，在此之前，它既沒有實體店資源，也無網銷基礎，一切從零開始，但這反而使其免受了轉型困擾，不需要為兩者的利益分配、標準化管理、配合度、執行力等事兒煩惱，線上線下均由自己一手操盤，從一開始就有著O2O的基因。也因此，實現信息化管理、數據打通、統一標準、嚴格執行等問題，對于云超市來說，并沒有太大阻礙和違和感，O2O的兩環得以密切貼合，這也是高效率得以實現的重要條件。

　　第二，云超市自建物流團隊，并在線下密集布點，其線下結構也呈現出多元化的特點，大致可分為3類：倉儲中心、直營門店、形象展示店。

　　倉儲中心可以直接接收線上分流的客單，實現了倉配一體化；直營門店分布在人群集中的寫字樓、社區附近，具備常規的商超經營功能，這類門店的定性為微盈利，因為單店成本在鄭州已達30萬左右，商品毛利的15%都要花在店面租金、員工工資、水電等雜費上，但它存在的價值卻是不容置疑的，那就是承擔引流線上和倉儲配送的職責；形象展示店則是類嘿客的形式，用戶可以在店內體驗在線下單、極速送達，不同之處在于，店里也展示并在售部分商品。

　　只是布的點比較多而已？當然還不止這些。

　　所有的線下點均配備有聯網打印機和收銀系統，訂單、庫存等所有數據打通，用戶下單后，系統會自動分單給最近的點，由店內工作人員負責配送。店內通常有4~5名工作人員，以保證商品配送的效率和強度。遇到訂單分配嚴重失調，超出某店內人員負荷的情況，可以直接向人資部門反應，增派臨近的空閑人員，或分流訂單到他處，整個過程僅需幾分鐘。

　　第三，管理層面，云超市尤其注重執行力和配合度。扁平化的管理模式減少了指令傳達的層級，信息流轉的速度以及決策效率都比傳統管理套路快出很多。云超市還制訂了一整套嚴格的工作流程圖，明確職責，分工協作，加上溝通反饋渠道，及時發現并解決問題，最終形成一個完整的工作閉環。云超市曾聯合思念、潮香村食品為貧困患病兒童做義賣活動，從發現患病兒童消息，到策劃、執行，前后僅花了3天多的時間，3000件產品，兩天賣空。云超市董事長朱武源也表示，憑借高磨合度的團隊，未來諸如此類的突發活動，云超市完全有能力在3天時間搞定。

　　說物流配送是未來零售O2O巷戰制勝的關鍵，一點都不為過。因為，“分分鐘”送達的高效率物流，不僅涉及用戶體驗的優化，并且進可攻，退可守，同時還有著豐富的商業想象空間，包括發展外賣、同城快遞，以及近來連樂視也要插上一腳的生鮮市場。

　　話說到這，云超市的成本又如何呢，能否支撐該1小時內送達模式的異地復制與推進？

　　有關錢的事兒

　　朱武源表示，要實現整個鄭州市域布局完畢，線下總共需要約100個點，400~500名地推人員。這是個燒錢的活兒，目前，云超市的配送成本為每單5元，而在實際操作中，訂單滿29元免配送費，未滿29元則需另加3元。面對隨之而來的采購、租金、配送、工資、管理等成本，云超市如何進行成本控制？

　　首先，在商品采購方面，云超市基本堅持源頭采購，并且有著自己的進出口貿易公司，商品70%以上源于廠家直供（包括全球直采）或是合作生產基地特供，另外30%來源于廠家授權的經銷商或是代理商。這樣不僅能夠保障產品質量，在采購價格上也有很大的優勢。

　　同時，云超市也有著政策方面的支持，跨地域采購往往經由政府部門，如與三門峽、許昌農業局等均簽署了框架協議，由政府出面牽頭，協調當地龍頭企業與云超市對接。

　　在供應商選擇方面，現階段云超市并沒有貪多，同類產品通常只選擇1~2家，如可樂類選擇中糧可口可樂，速凍食品選擇思念，生態肉類選擇雛鷹集團，這樣一來，供應商也很樂意，云超市也能獲得供應商在政策、價格、促銷等方面的最優化資源。

　　目前，云超市實行線上線下同價，其商品價格與市場價相比，也做到了持平或略低。

　　其次，云超市在線上很少有廣告推廣，主要依靠大力度的促銷活動拓展市場，宣廣方面也多是依靠新媒體，其中又以個人微博、微信為主，云超市各股東的微博粉絲數之和已達數十萬，個人微信號也有著相當可觀的粉絲數。換句話說，成本主要來自線下。

　　那線下又該怎么辦，總不能簡單地削減吧？

　　在線下結構中，云超市將倉儲中心、直營門店、形象展示店三者的比重設定為6：3：1，對于地段、面積等要求相對不高、租金較低的點，占了絕大多數，這樣的輕資產化結構在很大程度上節約了運營成本。

　　最后，云超市的產品結構方面，毛利較高的進口系列與國內商品的比例各占50%，這其中，自營的比重在未來也將占到20%的比例（包括自有商品、貼牌商品），這樣的話，云超市的毛利率將達到25%左右，高于普通商超（為15%~20%）。

　　通過標準化、信息化管理，ERP、CRM等互聯網工具的導入，云超市的管理也呈現出高效的態勢，而隨著市場的不斷擴大，物流的規模效應也將逐步顯現。

　　商超O2O研究者張陳勇曾表示，零售O2O終極模式的突破口，在于如何比超市、便利店、購物中心更好地滿足用戶一站式購物需求、便利購物需求、體驗購物需求。這家定位為綜合類生活服務平臺、強調便捷購物體驗的成長中企業，能否成為零售業態的突破者，我們拭目以待。

　　《銷售與市場》  王深圳