最近幾年，超市大賣場關店停業的消息時有耳聞，越來越多的線下零售企業把投資的重點轉向了大體量的購物中心和便民的社區店。但這是否就能說明大賣場已經“過氣”，成了市場的棄兒了呢?

　　答案顯然是否定的，只要沃爾瑪還雄踞世界500強榜首，只要大潤發還沒有關閉一家店，只要還有那么多的大賣場還在經營還在賺錢，就可以說超市大賣場價值還在、魅力猶存。

　　大賣場今天的困境，大概是過度競爭、電商分流、成本飆升、費用飛漲等因素綜合作用的結果，但歸根到底還是經營管理的問題，例如成本控制不到位、經營特色不突出、業態組合不健全等等。

　　有一個案例老笑覺得頗值一提。同屬標準化程度高、可復制性強的零售業態，同樣在“紅海”中拼殺，國美電器營收連續7個季度保持增長，綜合毛利率高達18%，凈利率提升了2個百分點。為什么國美交出的成績單華麗到“亮瞎”人眼?值得大賣場經營者深思。

　　據聯商網報道，全國百家零售企業前三季度業績下滑0.1%，近四成零售企業凈利下滑。零售業的發展環境可以說相當惡劣，但在同樣困難的新常態下，畢竟還有六成企業凈利上揚或持平，它們的做法同樣值得大賣場學習借鑒。

　　再好的市場環境也有企業虧損，最壞的時期也有企業增長、盈利，關鍵還是事在人為。本文認為，大賣場與其一窩蜂地競逐購物中心或社區店，不如專心專注做好現有賣場。陌生的領域做起來未必更容易，購物中心和社區店遲早也有飽和甚至過度的一天，而大賣場的潛能還遠未開發殆盡。

　　而要重現大店魅力，再俘顧客芳心，大賣場就應順應變化，主動調整，嚴格成本控制，突出規模優勢，做出自身特色，具體來說，可從以下三方面作出努力。

　　擴大自采自營，突出低價和特色

　　線下零售企業常常抱怨“顧客變了”，不愛逛街，熱衷于網購。其實，人們有時在網上購物，有時在實體店消費，更多地表現為一種“復合型消費”。可能有人從不在網上買東西，但絕不會有人從不在線下消費。人們不愛逛大賣場，是因為很多大賣場缺乏足夠的吸引力。

　　低價應該是超市大賣場的主要特色之一，大賣場也最有條件實行低價，因為超市大賣場往往連鎖經營，擁有規模優勢，有條件通過大規模采購甚至定制、自制來拉低價格。但在現實中，很多大賣場的規模化優勢并沒有得到有效的發揮，特別是在電商無節制、無節操的低價面前，大賣場的價格優勢幾乎完全喪失。

　　國美電器的做法通過介入上游產業鏈的方式，以包銷定制突出高性價比。比如彩電，15個型號的電視機，有3個熱銷型號，它就通過大量采購讓這3個型號保持競爭力，顧客就會誤以為國美的電視機都很便宜。這一策略應用到空調、洗衣機、冰箱、微波爐等類別，就會讓相當多的人產生“國美全場低價”的印象。

　　這種做法同樣適用于超市大賣場，關鍵是要選準“熱銷型號”，才能起取四兩撥千斤的效果。與電器賣場相比，超市大賣場的品類多、SKU量大，“爆款”的選擇難度也要高得多。

　　早年，沃爾瑪的統一配送似不敵家樂福的營采合一，但后者的做法雖在前些年大行其道，如今卻嘗到了苦果，一是喪失了配送中心、物流體系的最佳時機，二是削弱了對價格的控制力。在現階段，更多的大賣場都實現了統一配送，都擁有強大的信息系統、數據支撐，只要采買團隊足夠敬業專業，同樣能夠精準選擇。

　　自采自營、自制自營、貼牌生產不僅可以拉低商品的價格，還能夠迅速引進新奇特商品，走差異化經營之路，增強對顧客的吸引力。在大賣場數量飽和、競爭慘烈的市場環境中，特色就是生命，就是競爭力，那些業績突出、盈利可觀的大賣場，也往往是非常有特色的賣場。

　　適度跨界經營，增強體驗色彩

　　人們不愛進大賣場，是因為大賣場的可逛性非常差，除了買東西，的確沒有太多的理由吸引顧客來。但現在人們的剛性的購物需求并不太多，更多的是一種臨時起意的隨意性消費。所以超市大賣場順應“因逛而購”的市場變化，增強賣場的吸引力、集客力。

　　比如引進幾家輕餐飲、快餐店、咖啡屋、茶吧、美發美甲之類，拿出一點面積做兒童游樂，開辟點玩具體驗區等等，既能增強賣場的可逛性，又可以給顧客一個歇腳、安置孩子的地方，也算是一種人性的關愛和服務的提升。

　　有些大賣場雖有所涉足，但可能是業態、品類選擇不準，未能形成鮮明特色，對顧客的吸引力還是不夠，業態、品類的豐富和擴充，可能要放到整個商圈的環境中加以考量，如果是單獨的大賣場，不防布局多一點;但如果本身處在購物中心或步行街之中，商圈的各種業態已經很完善，則需要在自身經營的品類做文章，比如突出生鮮特色，突出自有品牌、自采商品等等，以一些新奇特的商品、展示吸引眼球。

　　大賣場還有一個重要方面就是要營造好的環境，增添一些流行色彩、時尚元素，這一點要向百貨店學習，比如聯商網報道中提到的“黃金大道”、“多拉A夢”等吸睛景觀，大賣場也應該搞一搞，還可以舉辦一些接地氣的活動，以“故事”吸引顧客進店。聽說中百前3季度虧了1個多億，老笑一點也不感到奇怪，我家附近有一家中百倉儲店，那環境比供銷社強不了多少，門可羅雀、經營慘淡也在情理之中。

　　引入“網絡因素”，做好便捷服務

　　智能化、社交化、泛渠道、娛樂化是未來零售業的發展方向，大賣場也應該加快布局，朝著“多平臺互動、多渠道支付、便捷化配送、一體化體驗”方向發展，以吸引更多的年輕群體消費，實現賣場的可持續發展。

　　不少大賣場所在的公司都已經涉足電商，已經有了不錯的基礎，還要突出線下門店的優勢，增強服務的便捷性。比如，可以通過微博、微信、手機APP增強與顧客之間的互動，精心搞好會員經營;與團購平臺合作開展一些活動，比如“優惠券搶購”、“提貨單秒殺”之類的，還可以把一些“爆款”通過微信、APP來做，實現雙線引流。有條件的大賣場還可以發展自有支付，通過沉淀資金增加門店收益。王衛的“未來超市”非常引人關注，有不少的東西也值得大賣場學習借鑒。

　　大賣場的服務還有巨大的提升空間，特別是送貨上門服務，現在各類超市太多，網上購物也非常便利，如果大賣場不能盡快推出這服務，消費流失恐在所難免，網上購物既便宜又送上門，你憑什么還讓自己拎著深重的商品回家?還有很多其他的便民服務，也需要大賣場逐步完善。當然這會產生費用，增加成本，但這部分成本再高，也需要通過精細管理來消化。

　　拉拉雜雜寫了許多，也都是一些老生常談的東西，并沒有開出有用的“處方”。但即使是真正的專家，也未必能指點一條起死回生、立竿見影之路，因為這樣的道路是不存在的。零售業其實并不復雜，就是要做好商品經營和顧客服務，并沒有太多的深奧的東西，但為什么有些企業能夠穩步發展，而有些卻江河日下呢?關鍵是能否堅持顧客需求導向、堅持做好零售商的本職本分，把平常的事做細做好，做精做透，做到極致，這才零售企業高下的決定性因素。

　　有時候我真的很佩服美國人，沃爾瑪能把超市做成世界最強大的企業，快餐店能產生麥當勞、肯德基這樣的巨頭，汽水能做出可口可樂、百事可樂這樣的大牌，真的是把“工匠精神”發揮到了極致，把平凡的事做到了不平凡。很多大賣場缺失的，正是這種執著堅守、專心專注的精神，要從困境中突圍，固然要借助科技的力量，要依靠創新的靈感，但更關鍵的是要回歸到商業的本質之上，把自己分內的事做精做好。誰為顧客想的更多，做得更多，做得更扎實深入，誰就能真正贏顧客，贏得未來。