日本阪急阪神百貨執(zhí)行董事今井康博在“聯(lián)商風(fēng)云會”的發(fā)言，連看了幾遍，每看一遍都大有收獲——把一座百貨店拆掉重建，再用7年的時間建成，在這7年，組織員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，籌建新的百貨店；14萬平米的店，只拿8萬平米做賣場，其他的用來做大而好用的倉庫、平滑而順暢的通道，還留出面積組建多功能大廳、藝術(shù)長廊；就連請愛馬仕做活動，也不是促銷商品，而是展示愛馬仕的文化精髓……這樣一家百貨店，今年的客流量預(yù)計達到5000萬，平均一天的客流近14萬人，客流量比迪士尼樂園還要多！

阪急阪神百貨店，讓我們看到了另類別樣的門店是怎樣煉成的。

同時，我們也看到越來越多的賣場上了關(guān)店的名單，越來越多的賣場在勉強維持，所以，大賣場“轉(zhuǎn)型”之說風(fēng)涌云起。為什么曾經(jīng)風(fēng)光無限的大賣場會走到如此境地呢？

沒有特色必然走向末路

大賣場風(fēng)頭正勁時，許多零售商為能擁有一家超大容量的賣場而自豪。因此許多長著相似面孔的大賣場相繼登場，對消費者來說，時間一長就成了審美疲勞。轉(zhuǎn)過一遍后，發(fā)現(xiàn)去哪家都一樣，哪家的情況都差不多。

千店一面，消費者為什么舟車勞頓去離家較遠的店呢？不如就近到社區(qū)超市，還能省去路途時間。購物的便利性，往往成為消費者選擇購物地點的首選。

總有例外。阪急阪神拿出20%的面積作額外的經(jīng)營，這些不能直接帶來銷售額的增長，但卻能吸引消費者。有了客流，就不怕沒有銷售額。消費者不是高喊著“請過來”就能來的，他們需要有吸引他來的理由，或者獨特的商品，或者不錯的創(chuàng)意活動，或者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容……，這些正是差異化、特色化之所在。

當(dāng)下，大賣場大多面臨經(jīng)營雷同、業(yè)績下滑的困擾，形式陳舊僅是表面現(xiàn)象，內(nèi)容陳舊才是根本問題。

一項消費者調(diào)查，讓顧客用一句話描述對一家門店的整體印象，比如：這家店像是活潑的少女；這家店像位紳士……但常常卻得到這樣的和答復(fù)：對這家店沒有印象，說不出它像誰。

沒有特色，只好被消費者拋棄。

大而全還是小而美

大賣場不景氣，轉(zhuǎn)型之聲不絕于耳。目前有一種聲音是變小或變大，跨界經(jīng)營不僅僅是面積的縮放這般簡單。

大的如購物中心，管理模式不一樣，購物中心主要是做品牌資源管理和店鋪規(guī)劃管理。當(dāng)前品牌資源處于極度匱乏階段，各大品牌商都持保守戰(zhàn)略，以保持店鋪數(shù)量為目標(biāo)，并不似前些年激進開店的戰(zhàn)略方針。所以，僅是引進品牌一項就是個不小的挑戰(zhàn)。

小的如便利店，目前便利店確實正處于復(fù)蘇階段，原有的便利店零售商現(xiàn)正加快速度跑馬圈地，新涌入的轉(zhuǎn)型零售商也不在少數(shù)。如此快速占有市場，很快就會呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，到時又會是一翻洗牌。新加入的零售商，如果門店數(shù)量達不到一定滲透率，就會失去資源優(yōu)勢，勢必又會被擠壓到邊緣。就拿家門口為例，東南西北四條馬路，每隔四五百米就有一家便利店，密集程度非常高，開始是兩家零售商，后來一家獨大，另一家逐漸退出。

所以，不管轉(zhuǎn)型到哪里，都同樣會遇到問題，同樣要面臨挑戰(zhàn)。作為實體商業(yè)，轉(zhuǎn)型需要人員、物業(yè)、軟件和硬件的同步跟進，這不僅僅是紙上談兵。

拿什么吸引消費者

大賣場相較體量較小的超市，其更需要延長消費者在店內(nèi)的停滯時間，想讓消費者在店內(nèi)停得久，就要給他停留的理由。所以購物的體驗性必不可少。

體驗是門店帶給消費者的購物感受，盡管現(xiàn)在零售商都表示要重視購物體驗，但是真正帶給消費者美妙體驗的大賣場卻少之又少。大多情況，我們經(jīng)�？吹竭@樣的情況：為了多擺放商品，賣場通道被花車占用，連購物車交錯而過都顯得困難；當(dāng)一走進某個品牌，還沒來得及思考，就有促銷人員緊跟過來，話語密集得讓人喘不過氣來；包在塑封膜里的蔬菜，回到家打開發(fā)現(xiàn)壓在底層的都是不新鮮的……我們太急于向消費者推銷商品了，過于急不可待，嚇得消費者只好退避三舍。我們都忘了，推銷的最佳境界，就是從不讓客戶感到是在“推銷”。

據(jù)行業(yè)資料顯示，消費者選擇去哪門店購物，位于榜首的原因是——“門店工作人員能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。前段時間胖東來風(fēng)波不斷，欲以關(guān)店化解危機，卻受到了消費者的誠意挽留，從留言中看到，消費者對胖東來的優(yōu)質(zhì)服務(wù)非常留戀和不舍。所以，吸引消費者購物的理由有很多，把一項做到極致就會贏得顧客。

一點建議

如果大賣場僅是跟風(fēng)轉(zhuǎn)型到其他業(yè)態(tài)，不轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，不明確經(jīng)營定位，不用心錘煉經(jīng)營內(nèi)容，到時還是會面臨今日大賣場之困。以下建議僅供參考：

1、傾聽最前沿的聲音。在做決策之前，建議零售商的高管們親自到賣場傾聽消費者和一線員工的聲音，了解他們真實感受，了解他們真實需求，這都會對決策起到幫助作用。真正到了一線，會發(fā)現(xiàn)許多問題都被理想化了，實際情況卻并不是如此。

2、當(dāng)下更需匠心。實體零售業(yè)目前正面臨前所未有的困境，而大賣場更是困在其中不能自拔。我們需要靜下來想一想，是大賣場的業(yè)態(tài)出現(xiàn)了問題，還是大賣場的管理出現(xiàn)了問題。如果是業(yè)態(tài)問題，為什么還有大賣場能做得風(fēng)聲水起，比如：大潤發(fā)，胖東來。所以，當(dāng)下更需潛心研究，消費者需要什么，怎樣迎合消費者的需求。

3、特色化、差異化是一條必經(jīng)之路。前面舉例的阪急阪神百貨店，他們擁有自己的“限定商品”，這些只有在販急販神才能買到，許多消費者都從很遠的地方過來排隊購買。這樣的特色化和差異化才能特吸引消費者。特色化和差異化不是“喊”出來的，是“做”出來的。

大賣場轉(zhuǎn)型不是目的，更多的是要改變自己。既要保持當(dāng)前優(yōu)勢，提供品種多、價格便宜的商品，也要從消費者出發(fā)，打造有深度、有內(nèi)涵、有趣味的賣場，像阪急阪神那樣，吸引顧客，讓顧客停留的時間變長，自然就會帶來銷售額的增長。