現在對于我們零售商來說，多渠道零售已經不是要不要做的問題了，為什么？因為消費者在發生變化，不知道大家有沒有想過一個問題：未來的5-8年，什么樣的人會到你的店里來購買？為什么會來？這是我們今天很多零售商都在思考的一個問題。

再過5-8年90后00后是消費的主力軍，在這樣的一個多渠道背景下，這也恰恰是這樣的一個消費主體他們的消費習慣、消費行為在發生著變化，就像我們今天我們實體店里去售賣的一個商品，假如你在他的實體店里生鮮做的很好，我們可以思考一個問題：我們當初為什么要引入生鮮商品？吸引客流。

還有一個更加深入的問題，側重在生鮮上的這種商品經營的過程里，其實反過來也就是原有的常規商品，他的供應鏈優勢，采購與零售端的毛利優勢，銷售額的增長趨勢，可能今天是我們零售商普遍會碰到的挑戰，我相信很多企業也碰到這樣的問題，就是同質化的這些商品，我們在采購的價格上、售賣的價格上面對消費者的時候，已經很難想象十年乃至十多年以前，我們能夠持續依托于供應鏈優勢或對稱性而產生的我們的銷售額和毛利率的增長。今天我們常規化商品很透明了，這是為什么我們一開始回去強化生鮮，一開始強化生鮮在于生鮮的商品可以吸引客流，今天我們加大對生鮮的投入力度、經營的精細管理的程度，目的希望在這個上面保持我們毛利和規模化增長的優勢。

但是也有一個很現實的問題，生鮮現在是實體店的第一引流區，但是我們會看在我們實體里我們的消費群體是誰？平均年齡都是在45-55歲。那我們又會回到原來的一個問題問題，未來的5-8年誰會到我們的店里來？誰又會到我們的線上去？

這是我們康銘泰克comteck服務很多零售商的過程里面，我們也會給我們的客戶規劃很多，現在我們零售商會加大第二引流區的投入——休閑食品。他可能面臨的群體就是20-35歲，就像我們現在非常熱的許多細分出現的零食、散稱食品，這是我們現在很多零售商把他作為第二引流區。而這類的消費群體是未來的金主。這是我們能看到的未來實體我們的線下會看到的基于商品、基于供應鏈這樣的一些特點。

那為什么是生鮮或零食這類非國際碼的商品，我們站在零售商的角度，我們會發現原有的常規商品都是品牌商、分銷商、代理商、零售商。他的整個供應鏈的流轉環節層層的遞進的。現在我們零售商有的優勢恰恰是零售終端。也恰恰是我們剛剛說的生鮮類商品、休閑類的食品一些新興品類，他們供應鏈特點又恰恰是可以由我們零售商直接對接到最上游的種植、生鮮、加工企業，而縮短了中間流通環節，這是我們零售商可能會獲得供應鏈資源優勢、乃至與規模優勢。

那我們也會看到在電子商務領域中，電子零售商包括京東、1號店、天貓、淘寶，在線上熱銷的商品其實跟線下商品的融合度，除了一些必備的熱銷的生活用品，還有很多是不重合的。作為一個零售企業回去思考：透過多渠道零售的能力構建和工作的推進如何去進一步優化或者促進我們內部供應鏈的提升和優勢商品的提升。

我們站在零售商最關注的商品，我們comteck有一個理念：商品始終是我們面對消費者最為核心的能力。

這是我們零售商思考的我們的資源配置、我們的商品，但與消費者而言，我們還會講到顧客。以前我們都是以商品為中心，我們所有零售商企業文化里面都會談到顧客第一、顧客至上都有這塊，但是我們捫心自問，我們采購部門圍繞什么去運作？我們配送部分圍繞什么在運作？我們的門店圍繞什么在運作？是商品不是顧客。我們在很多零售商績效體系里面都會有一個客戶滿意度，但恰恰是這個指標也是最難衡量的。

以顧客為中心，但是現在消費者在發生變化，消費者去購物尋找信息、發掘購物需求，渠道在發生變化，這就是我們站在顧客作為一個單獨的個體，我們零售商是如何去滿足顧客提供相應的服務，仍然還是很本質的問題就是滿足顧客對物質的需要，并且以消費者喜歡的方式交道他手上。喜歡的方式是什么？喜歡的價格或可接受的價格，以他喜歡的方便性，以他喜歡的售后服務等，凡是他需要的喜歡的方式交到他手里，這就是我們零售談到的本質問題。

今天我們做多渠道，我們也會去思考我們的本質方面應該做什么？