今年以來，大潤發的飛牛網、步步高的云猴網、大商股份的天狗網等一大實體零售企業的電商平臺紛紛上線亮相，加上原有的1號店、蘇寧易購、國美在線、銀泰網等，越來越多的實體零售將經營的觸角延伸到線上和移動端，走上了全渠道發展之路。這是實體零售企業轉型創新的優秀成果，也是我國零售業與時俱進的發展與進步。

實體零售電商哪家強？這是個很有趣，很有意義，也很具爭議性的話題。1號店有扎實的營運基礎，蘇寧易購有良好的成長業績，國美在線有強大的供應鏈支撐，而云猴網有鮮明的區域性特色……在不掌握相關數據的情況下，貿然作出判斷更多的只是一種猜想。

隨著實體零售企業大舉進入電商市場，必將對電商江湖產生深刻影響，這些影響或突出表現在以下四個方面。

電商或從江湖草莽變成現代化“正規軍”

我國電商起源于江湖草莽，成長于山林沃野，借助各路風投資本的推波助瀾，實現了瘋狂擴張、野蠻增長、失序發展。電商世界，遵循的是弱肉強食的自然法則，各路豪強猶如金庸筆下的江湖門派，“地盤”大小全靠武力打拼，解決問題更多地依靠“拳頭”，彼此之間好勇斗狠，一言不合便拔劍而起，挺身而斗。粗獷豪邁有余而溫婉細膩不足，跑馬圈地有余而精耕細作欠缺，自由競爭過度而規則意識、底線意識、自律意識嚴重缺失。

因此，電商一定程度上成了“假冒偽劣”的代名詞，在人們心里打下了“質次價廉”的標簽。今天的電商世界，各種假貨肆虐，價格欺詐橫行，消費陷阱遍布，“江湖險惡”是不爭的事實。就連劉強東都直言“假貨是電商發展的最大瓶頸”。馬云雖極力強調“淘寶假貨不多”，但近似于“欲蓋彌彰”，并不能引起人們的認同。相反，央視等媒體的反復曝光，工商總局的多次查處，質檢總局的突擊檢查，一次又一次地提醒人們：電商的質量、價格存在不少的貓膩。

與現有電商相比，百貨、超市、購物中心等實體零售主流的經營品質、誠信意識、自律意識總體上要強得多，隨著越來越多的實體零售企業涉足電商，這些經營理念、規則意識、底線意識也會越來越多地引入到電商世界，越來越深地影響到電商發展。未來的電商市場，“亮劍精神”可能依然不減，但規則意識、底線意識將得到極大強化，有規則的自由競爭將成為電商發展的常態，“綠林好漢”將變身文明之師、正義之師，成長為強大的現代化正規軍。

“一直在成長、總是不盈利”或將終結

電商素以“攪局者”、“顛覆者”的面貌出現，它嚴重地沖擊了實體零售市場，倒逼實體零售企業變革轉型，但它自身也存在突出的“硬傷”——不盈利。老笑相信這并非“顛覆”的內涵，因為電商再怎么“顛覆”，想來也不會以虧損為目標。

事實上，除了馬云麾下的阿里系，其它電商幾乎都未解決持續性盈利問題。亞馬遜、京東等都是國際電商巨頭，但幾乎從未嘗過盈利的滋味。阿里的利潤率高達45%，富可敵國，但它的盈利是建立在90%的賣家虧損的基礎之上。它年銷2萬億的盤子看似很大，但被1000萬賣家一除，日均進賬僅500元。且淘寶、天貓靠販賣流量、收取抽成賺錢，這種“物業式”的盈利模式難說先進，也未必可持續。

昨看馬云的一個訪談，其睥睨天下、顧盼自雄溢于言表。一會兒說微信一手好牌打濫了，一會兒說百度的技術不咋的，總之還是阿里在全球有一無二、鶴立雞群。聽說阿里的市值快到3000億美金，斯大林也說過“勝利者不被指責”。但像任正非、馬化騰、李彥宏一樣低調一點死不了人，犯不著云計算還未發揮威力你先飄上了云端。支付寶固然是“偉大產品”，否則“超級大地攤”的淘寶也不可能有今天的成色，但它畢竟靠政策吃飯，在顛覆金融業、零售業等行業的戰斗中，能否全身而退尚未可知。

人們總是習慣性地以為實體零售遭遇電商沖擊，非常困難，需要轉型突圍，殊不知電商的困難可能更大，因為它不盈利。如果總是虧損，必將難以為繼。盡管電商能忽悠、擅融資，但風投資本也不是大水打來的，更不是用來虧著玩的，資本逐利的本性也未必是那么容易被“顛覆”的。如果看不到盈利的希望，它會無休止地投入嗎？

單純的線上電商已被冠以“傳統電商”的帽子，其發展可能已是強弩之末，隨著移動互聯網的全面普及、移動科技的全面進步，電商與實體店的融合發展或將成主流，實體店可觸可感可試的體驗優勢及現場氛圍，亦將成為電商引流成本越來越高的破解之道。而移動電商入口的多元化、去中心化也越來越明顯，未來電商行業的格局，有可能從高度集中走向分散。

電商“流量紅利”的終結，導致的結果將是流量越來越貴，競爭越來越激烈，而利潤率也將越來越低，盈利將變成更加困難。電商盈利的“世紀難題”，可能要在線上線下融合之中才能找到解決之道。

第一，未來的消費趨勢將從“shopping”向“living”轉變，實體零售巨大的體驗優勢將將轉化為流量優勢，引流的成本也將更低；

第二，線上線下一體化融合將攤薄零售業經營成本；

第三，國美的供應鏈打造卓有成效，類似的轉型或將啟示、激發更多的實體零售業者打造低成本、高效率供應鏈，進一步降低經營成本；

第四，盡管實體零售的電商也在虧損，但它未必習慣，總會找到盈利的突破口；

第五，不管一些人如何鼓吹電商對實體零售摧枯拉朽重構，但正如王健林所說，提袋消費僅占商業零售的1/3，2/3以上為非提袋消費。就是提袋消費部分，也沒有數據顯示電商已居于主導，有2/3的市場份額作屏障，實體零售有充足的時間嘗試、探索電商業務的盈利。

實體零售電商份額或占主流

這個提法可能太激進、太顛覆，很多人未必會認同，但的確不能排除這種可能性。

天子將相寧有種乎？電商也是人做的，馬云雖有“外星人”之稱，但到底還是地球人。美國排名前十位的電商之中，大多數都是由實體零售企業操盤。美國可以，中國為什么不行？

有人說中國電商發展走在美國同行前列，老笑嚴重不同意這一判斷。亞馬遜所以干不過阿里，不是阿里比亞馬遜先進多少，而是后者比前者更有節操。在美國市場固然因為管理規范，亞馬遜不敢肆意妄為；但它在中國市場也能堅守不售假的底線，這就是“業界良心”，就值得馬云等學習。而且，阿里今天雖然在電商市場處于壟斷性強勢地位，但這種優勢也未必會萬世一系、傳之無窮。

劉強東說，中國的電商最后可能只剩下四五家、五六家，這一判斷未必準確。特別是他說很多生產企業根本沒必要成立自己的電商部門，只需要把產品交給電商平臺賣就可以，老笑對此不敢茍同：如果沒有自己的小米網，小米的低成本優勢還能體現嗎？如果不建立自己的銷售渠道，格力不怕被阿里掐住脖子嗎？

老笑認為，所有的實體零售企業都應該發展自己的電商務業務，以不同形式觸網，將經營延伸到線上和移動端，為消費者提供全渠道服務。在具體的策略上則需量力而力，做不了平臺的，也可以與微信、百度合作，開微店，進“直達號”，推“口袋購物”，也可以增強與顧客的互動，降低推廣引流成本，或曰拓展宣傳推廣渠道。

老笑判斷，蘇寧易購、國美在線、1號店、飛牛網、云猴網等實體零售企業旗下的電商，不僅能夠在激烈的電商市場競爭中存活，也有實現盈利的希望，還具有成為巨頭的潛質。線下流量百倍千倍于電商，只要找到轉化的有效方法，哪怕只有1成的轉化率，就可以瞬間秒殺淘寶、天貓。

萬達電商或與阿里、京東勢成鼎足

實體零售企業旗下的電商之所以在規模、體量上還不及純電商平臺，一方面固然是后者先入為主，另一方面卻是前者創新不足、突破不大，在商業模式上無顛覆式的重塑重構。如果總是循著電商巨頭的發展軌道亦步亦趨，恐很難超越。唯有別出機杼、另起爐灶，或可打開一片希望的天空。

這也是我看好萬達電商的原因所在，盡管它尚未問世，但它不做實物、不賣商品，只做服務，定位于“全球最大的O2O電商”，走大會員、大數據、大支付三位一體的發展之路，這個思路全然不同于現有電商。憑借萬達的資源、實力和野心，加上騰訊、百度攜手助力，真能與阿里、京東三分天下亦未可知。

王健林昨在武漢有個講話，說“沒有把馬云當競爭對手”，有人就起哄說“因為王根本不是馬的對手”，這個理解太膚淺狹隘。王說“如何面對電商？就是去創新；如被動迎合，最終會面臨死亡。”這一看法相當準確，而把萬達廣場的提袋消費降到50%以下，把萬達茂的餐飲娛樂等體驗業態占比提升至80%以上，也確實是化解電商沖擊的妙招。以文化、娛樂為主體的萬達系，或可將電商的沖擊降到最低。

而大會員、大數據、大支付三位一體的萬達O2O，借助萬達豐沛的流量、騰訊龐大的會員、百度精準的技術，不僅能盤活存量、創造增量，或還能走出萬達，建成更多實體企業的線上平臺，成為與阿里并行的電商“巨無霸”。馬云自視甚高的云計算、大數據，對萬達電商來說或也不是難題。王健林要做的，似應提高騰訊、百度的股份，真正實施深度的戰略合作。

王健林說“如果說萬達對文化有什么情懷，沒有！我們是在商言商，我們看重文化的原因，就是賺錢。文化事業是政府去搞的，我們就搞產業”，其務實不裝逼，勝馬某多矣！