2014年11月底，橘色、黃色相間的“easy家樂福”LOGO低調現身上海，標志著家樂福在中國首家便利店正式試水。與此同時，其他同業巨頭也沒有閑著，大潤發也正在醞釀進軍便利店業態，而常年主打B2B零售業務的麥德龍在中國區也悄然嘗試便利店模式，并計劃未來在華以特許經營模式擴張便利店。

三大巨頭進軍便利店

在中國市場，麥德龍已開始嘗試便利店業態經營，在麥德龍上海普陀店附近，一家80多平方米的“合麥家”品牌便利店已試營業了一段時間。麥德龍相關人士表示，希望在“合麥家”營運成熟后，以特許經營模式進行全國擴張。不僅是麥德龍，同樣主打大賣場業態的大潤發也開始進軍便利店業態，正研究開設便利店，其品牌暫定為“喜士多云超市”，門店約200平方米，商品展示與大賣場、大潤發麾下的電商飛牛網打通，現場設2000個商品，通過DM、電子屏、產品手冊等展示大潤發超市2萬種商品，電子屏、PC展示飛牛網20萬商品。

家樂福西南區域相關負責人在接受記者采訪時表示，對于家樂福便利店是否會于近期在四川開店，該人士表示，這暫時還是一個較長遠的規劃。

大店“變身”小店的背后

“隨著人工、租金成本的不斷上漲，加之電商沖擊，這讓大賣場業態的平均毛利率可能只有10%甚至更低，平均凈利潤率連5%都不到。”四川省連鎖商業協會會長冉立春在接受記者采訪時表示，在宏觀經濟增速放緩、政府限制公款消費及電子商務沖擊下，零售業態進入微利時代。

如此背景下，各大賣場企業開始以各種方式自救，有些采取并購式資本運作，如Tesco;有些則關店或裁員止損，比如沃爾瑪，其近期被指在中國區進行人員大調整且有門店涉及關閉調整。但與削減成本的止損方式相比，如何尋找新的利潤點才是零售企業最應該嘗試的解決方案，因此便利店不失為目前大賣場轉型的最佳選擇之一。（來源：四川日報）

永輝超市引入“合伙制” 7萬員工轉型當老板

　　雖然從早忙到晚，但李香發依然干勁十足，一會兒用喇叭熱情促銷，一會兒掄起菜刀幫顧客切肉。李香發的工作熱情源自永輝超市推行的“合伙制”，表面上李香發是福州永輝超市的一名普通員工，但他卻是“永輝”7萬多“店員老板”中的一員。實行“合伙制”以來，他每月都能多拿一兩千元分紅，多的時候兩三千元，相當于在原來的基礎上翻一番。
   

2013年，永輝超市首次引入了“合伙制”，讓每名店員不必出資就能成為“老板”，并根據業績增長情況(超額利潤的30%～50%)參與分紅。
   

永輝超市執行副總裁柴敏剛說，“零售行業經常面臨用工難，這和員工的低收入息息相關，一線員工要是自己都不高興，他怎么能對顧客好呢?所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成。這樣一來，我們就實現了‘開源節流’。”
   

“ 實行這一制度之后，我們發現自己的收入和部門、柜臺等的收入是掛鉤的，只有提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此這對我們來說，就是一種在收入方面的‘開源’。”李香發說。
   

另外，鑒于不少員工和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。李香發告訴記者，“以果蔬為例，我們至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮，這樣一來節省的成本就是所謂的‘節流’。”
   

柴敏剛對記者說，“合伙制”在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺、品類、科目為單位，超市總部每個月都對這些“項目組”進行跟進，每個季度進行分析和目標調整，以達到更高效的成果。
   

同時，在“合伙制”下，企業還進一步放權。對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的。“因為所有的收益是大家共享的，這就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。”柴敏剛說。
   

據記者了解，“合伙制”對福州永輝超市業績的提升作用顯而易見。一度停滯不前的永輝群眾路店，單月銷售額增長10%以上;同期實行“合伙制”的黎明店，單月業績增長就達14%，毛利超額30%。合伙制還解決了一系列經營管理方面的瓶頸。如今，“永輝”的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。

（來源：工人日報）