2013年以來，零售行業最熱的詞條之一就是“便利店”，歡樂買(悅客便利)作為變革中求發展的企業之一，我們在2012年11月起步迄今已完成120家門店(2013年度80家，2014年度45家，不含調整撤店10家)的發展進度。作為三線城市的便利店，有人叫好，有人唱衰，觀點不一。學習和變革是零售行業發展的動力之一，為此，將二年來的體驗和感悟與同行分享。

　　一、相關數據與分析：

　　1、店鋪類型：

　　2、租金、面積、營業額：

　　3、門店形態：

　　4、主要機會點：

　　1)租金 鋪面資源租金整體上漲趨勢明顯，同鋪面報價環比增長約為7%，租約年限1-4年，3年租約占90%。

　　2)營業額 消費者非緊急購物多數選擇量販店，緊急購物多選擇個體店，便利店價格高、品項少短板明顯。

　　3)競爭力 同等距離與價格條件下，售后保障、品質可見、友善快捷、整潔舒適是悅客便利的主要優勢。

　　4)FF商品 因城市生活節奏不夠快，熱食類商品須較長的培養期，協作廠商資源匱乏。

　　二、選址

　　1、拓店方式：

　　1)利用同城網、趕集網等免費信息網站發布尋租信息。

　　2)利用現有門店的櫥窗公示尋租信息。

　　3)拓展專員對主要道路、街區的“掃街”式登記和尋找。

　　4)內部員工500-1000元的推薦獎勵。

　　5)重點目標的點對點洽談。

　　6)第三方、中介公司的有償合作。

　　2、目標立地評估依據：

　　1)目標立地的人潮統計與評估。

　　2)立地商圈固定居民(居民、辦公)的統計。

　　3)立地形狀、面積、門頭尺寸。

　　4)易見(無配電箱、樹木、天橋、跨街廣告位遮擋、非凹進式鋪面)、易達(無花壇、臺階、明溝)。

　　5)考慮購物極其方便的同時，在不滿足常規條件下購物極不方便的區域也適宜開店。

　　3、不易克服的問題：

　　1)難搞的電力：申請增容手續繁雜，耗費時間精力，費用昂貴。

　　2)糾結的倉庫：有沒有倉庫和應不應該有倉庫，都是問題。

　　3)頭疼的2樓：很多立地有2樓，租兩層用一層，怎么都難受。

　　4)愛恨轉讓費：想拿的立地，50%卡在對方提出轉讓費，另50%我們出轉讓費人也不讓。

　　三、制約進一步發展規模的瓶頸：

　　1、生活習慣：

　　1)三線城市雖有較高的GDP(按官樣文章理論，已可以養活便利店業態)，但時間成本不高，相較于價格，便利需求不突出。

　　2)長達30多天的0度及以下的夜間溫度，夜生活單調造成先天性夜間客流不足。

　　3)重要品類便利速食水土不服，地方口味、食材、品種短期內難以在便利店銷售，目前便利店販售的速食，有相當長的適應期。

　　4)價格。基于運營高成本的略高定價，直接導致消費者的不適應，不僅是老年人，中青年顧客同樣對價格有相當的敏感。

　　2、城市環境：

　　1)證照申領：主要證照的辦理手續繁雜，時間浪費嚴重，以36個月的租期計算，30天的證照辦理，凈租金浪費2.8%。

　　2)治安環境：過去一年，夜間發生醉酒人士、精神疾患滋擾、搶奪、搶劫等事件15起以上，轄區警方積極配合，作用有限。

　　3) 城市公交：公交路線及運營時間較短，11點上下班員工交通不便，資深員工跨區域調動晉升困難。

　　3、自我發展：

　　1)員工招募與培訓：開過第五十家店之后，員工招募的問題突出，尤其是店長的培養，成為立地拓展、執照申辦之外的第三大瓶頸。

　　2)商品結構：便利店必須尋求毛利和營業額的平衡，我們覺得毛利太少而顧客嫌太貴;我們覺得品項過多而顧客嫌太少等等;如何經營可口、百事、康師傅、統一不占主導的飲料類別，對于習慣量販思維的我們而言，是一個挑戰;在顧客看來不易接受。

　　3)供應鏈。當下沒有匹配的供應商，包括商品和觀念，我們現有廠商的倉庫里90%都是為量販店準備的庫存，進口食品、個性商品等不足。僅以關東煮原料為例，為保證品質口感，需從600公里外的上海(2014年后期為青島)進貨，成本和精力耗費，難以細數。

　　4)門店定位、裝修風格、布局、陳列、服務項目、商品種類等必須有相當的統一才能達到基礎標準化，發揮復制優勢。該在多大程度上對不同區域實現門店應有的差異化，邊界在哪里?我們認定的合理區分和顧客期望的相比，這差異太多還是太少呢?而基于社會快速發展和顧客認知的變化，難以預見又必須思考的未來邊界又在哪里?

　　四、關于堅持

　　關于爭論激烈的要不要O2O，顧客都過河上岸了，我們零售同胞們還在河里摸石頭，艷羨電商的營業額同時又驚恐于那巨額的投入，繼續忽視實體零售店在體驗上優勢和投入(既然如此，不如就斷了O2O的念頭好好做基礎，應對成本的增加和競爭的時代，探尋合適的規模和發展模式)。同行、同事和協作伙伴，都很關注我們在三線城市快速發展便利店的舉動，認為我們過于急切和冒險。誠然，我們剛起步，平均員工工作經驗僅140天，高租金、高費用等困難，現實而客觀地存在，困擾不已。我們的團隊創造1年80家店的記錄，足以證明我們何等強烈的發展愿望和巨大的壓力;當然還有相當犧牲和努力。對于當下第二名就是輸家的激烈競爭環境，除了最好同時最大，我們別無選擇。基于總公司的發展定位，我們在三線市場做便利店是戰略使命。一年不成，三年;三年不成，五年，直到我們事業愿望達成，是我們當下的創業信念。

　　最后，在三線城市發展便利事業，不會比其他城市更困難或更容易，每個市場都有的她的“好”和“壞”，關鍵是我們大家要怎么堅持并做出自己的模式。