履新幾周之后，沃爾瑪CEO、47歲的董明倫(DougMcMillon)向高管們布置了一項家庭作業：讀《一網打盡》(The Everything Store)——一本關于亞馬遜創始人杰夫?貝索斯的傳記。
去年，沃爾瑪以近5000億美元的營業額高居《財富》世界500強榜首。對一家開創了今天的零售時代的企業來說，新任 CEO的要求多少有點令人費解。巧合的是，這本書披露，貝索斯本人在一步步創建亞馬遜的過程中，也曾研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓的信條：快速行動和不斷試錯，當成自己的行動準則。
按照麥肯錫的分析，以現在的增速測算，2015年亞馬遜將以1000億美元的營業沃爾瑪用了34年才達到1000億美元的營業額，而成立于1995年的亞馬遜僅用了20年。
對于零售業來說，沃爾瑪是一座無法逾越的高山，其營業額占到了美國零售額的近十分之一。從2002到2014年的12年間，沃爾瑪先后9次榮登《財富》世界500強榜首。2002年，沃爾瑪第一次以2198億美元的營業額摘得《財富》世界500強桂冠，這是商業歷史上第一次一家服務類公司拔得頭籌。這并不是偶然，而是不可阻擋的趨勢。可以說，以沃爾瑪營業額第一次超過埃克森美孚、超過通用汽車為標志，零售業第一次從制造業手中接過美國經濟增長的頭把交椅，美國經濟由此完成了一次結構型轉型。根據美國商務部的資料，美國零售業的年銷售額近5萬億美元，占經濟總量的1/3。其他發達國家的年零售額也有數萬億美元之巨。
零售業正在經歷一場脫胎換骨的改造。一方面零售額達到前所未有的水平，另一方面，傳統零售商也面臨諸多挑戰，其中之一，便是在應對互聯網的崛起時顯得措手不及。
2014年，美國在線零售額有望歷史性地超過3000億美元，手機購物將占到電子購物總金額的13%，這也是有史以來的最高水平。與此同時，一家來自中國的公司阿里巴巴創造了迄今為止全球IPO融資額的最高紀錄，其平臺上完成的商品成交總額超過亞馬遜和eBay之和，高達1.68萬億元。
20多年前，管理學大師彼得?德魯克就指出：“發達國家經濟的權力正在迅速地從制造商轉移到分銷商和零售商。”對今天的中國來說，尋找經濟轉型的突破口，尋找經濟權力的新霸主，零售業應該當仁不讓。在中國向世界最大經濟體邁進的過程中，探討美國零售業對中國的借鑒和啟發，這一話題極具時代意義。
零售業正在步入一個全新的時代。無縫體驗、全渠道銷售、交叉營銷，這些近期被美國零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業跳動的脈搏。從某種意義上說，沒有一個行業，中國企業與美國企業在如此短的時間里如此勢均力敵;沒有一個行業，像零售業這樣利薄如紙卻又高度競爭。
同美國傳統零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統零售商顯得更加步履蹣跚、更加力不從心。身處生死攸關的十字路口，中國零售業急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足的缺陷和政府監管的滯后，是制約中國傳統零售商突出重圍的兩大因素。
美國傳統零售業何以抵擋亞馬遜的沖擊
根據德勤與中國連鎖協會的報告，2013年中國連鎖百強總體銷售規模雖然歷史性地突破2萬億元。但增幅僅為9.9%，創下了有連鎖百強統計以來的最低紀錄。零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時，中國零售業以3000億美元的規模成為全球第一大網絡零售市場，網絡零售額占社會消費總額約10%。從規模上看，短短幾年時間，阿里巴巴、京東等少數幾家電商的網絡零售額額已經和連鎖百強分庭抗禮。
探究中國零售業為何一敗涂地，我們不妨看看美國零售業的歷史。當以沃爾瑪為代表的折扣零售商席卷美國的時候，業界也曾感嘆其對美國經濟的影響，不亞于19世紀鐵路之于美國經濟。和今天的阿里巴巴一樣，當年沃爾瑪最大的殺傷力也在于拉低了平均零售價格。以沃爾瑪為代表的零售業將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者，終結了當時占主流的百貨業經營理念。
亞馬遜的崛起讓美國零售業明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊，幾乎可以說有招架之力無還手之功。直到2013年，傳統零售商才開始真正有所行動。那一年，沃爾瑪網上銷售額的增速十年來第一次超過亞馬遜。據華爾街的估算，沃爾瑪2014財年網上銷售額預計增長30%，從100億美元增長到130億美元，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元。
美國傳統零售商沒有像中國這樣潰不成軍，最重要的原因，在于過去幾十年中，美國零售行業經過充分整合。規模、廣度和密度，這三個維度上的競爭徹底重塑了美國零售業，讓它在不知不覺中成為美國經濟命脈中舉足輕重的一份子。
從總店數和銷售額來看，1977年，美國39家最大的折扣連鎖店占據折扣店總店數的49.3%，占銷售總額的41.4%。到了20年之后的1997年，30家最大的連鎖店控制了總店數和銷售額的約94%。今天，排名前20的零售商幾乎占據80%的市場份額。
沃爾瑪曾因深入小鎮，無所不在而被諷刺
為“21世紀資本主義的臉孔”(faceof twenty-first-century-capitalism)。這張面孔有多么無處不在呢?一份學術界經常引用的數據表明，截至2005年底，46%的美國人生活在距離最近的沃爾瑪或者山姆會員店5英里之內，88%的人生活在15英里之內。沃爾瑪的雇員占美國全部零售工人的9%。因其業務覆蓋如此眾多的市場，幾乎所有的零售商都與沃爾瑪短兵相接。美國67%的零售商分布在距離沃爾瑪5英里的距離之內。1987年，沃爾瑪的生產效率比大多數商家高出44%，從那時候起，零售業面臨一個嚴酷的事實，要么迎頭趕上，要么掃地出門。
在經歷了幾十年的洗禮，美國零售業形成了今天的格局。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元。他們分屬16個國家，其中美國占了36家。零售業還是主要的就業領域，僅美國就有2500萬人受雇于傳統型零售店。約占總勞動人口的1/6，但該數據仍然低估了零售業的實際就業人數。經過充分整合的美國零售業，因其規模、廣度和密度上的完整性沒有給電商太多乘虛而入的機會。而且，傳統零售商在迎接數字化浪潮時顯得毫不猶豫，美國前十大B2C商戶中，有7家是老牌實體零售商。
縱觀美國零售業的歷史可以發現，零售業的發展具有明顯的階段性特征：從本地起家并擴張成為地區性零售商之后，零售業最終會整合成為由少數幾家全國性零售商所把持的格局。參照發達經濟體的演變軌跡，我們可以發現，中國零售業還沒有來得及進行充分整合，還沒有誕生真正意義上的全國性零售巨頭，還停留在地區性階段，就遭到了來勢洶洶的電商的沖擊。在中國，按品類劃分的前5大零售商市場份額不足20%，遠低于美國可比品類24%-60%的水平。
零售業正在發生翻天覆地的改變，傳統零售商如果不能參與其中，終將會被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情，不斷自我訓練以更深入地了解零售業，才能讓自己立于不敗之地。這個道理在美國適用，在中國也不例外。
淘寶的邊界在哪里?
自從去年9月紐交所IPO以來，在資本市場的追捧之下，阿里巴巴頭上耀眼的財富光環顯得咄咄逼人。掀起面紗，讓我們從一組數據來還原一個真實的阿里巴巴。2013財年，亞馬遜的總營收為744億美元，凈利潤2.74億美元。同一財年，eBay的營業額為160億美元，凈利潤28億美元。2014財年(2013年4月-2014年3月)，阿里巴巴營業額為525億元，不到100億美元，利潤234億元，凈利潤率高達44.57%。阿里是中國營業額排名第二的互聯網公司，僅次于騰訊的120億美元。
雖然亞馬遜的營業額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的約2倍，但是他們的凈利潤之和30億美元卻不敵阿里巴巴的38億美元。這對資本市場來說，簡直是天方夜譚一般的神話，但是，商業的常識告訴我們，在價值鏈里，如果你得到回報一定是因為你有價值。那么，淘寶的價值到底體現在哪兒呢?
從交易規模看，阿里占據了中國網上交易額的80%。從某種意義上說，阿里巴巴把持著中國網絡入口流量的80%。將這些流量倒入金融，金融業會 出現一個新阿里將這些流量倒入旅游，旅游業會誕生一個新阿里。作為一個草根創業者，馬云商業帝國的夢想著實令人心動。但是，販賣流量的平臺模式是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。
在美國，平臺模式僅占到市場約24%，但是在中國，近90%的網絡零售商都是基于平臺模式運作的，其中70%以上的交易屬于C2C。而在其他國家，這個數字不過是個位數。這背后是作為世界工廠的中國，數以百萬計的小型生產制造企業渴望直接面對消費者的迫切需求。一家默默無聞的企業要想取得非凡的成就，真正的秘訣就是適應社會發展的趨勢。淘寶的出現可謂天時地利人和，捕捉到了一個由社會需求催生的絕佳商機。
馬云對淘寶的幾次分拆，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經過幾次蛻變，淘寶的商業模式逐漸變得越來越清晰，它不是一家電子商務公司，也不是一家所謂的電子商務服務公司，而是一家販賣流量的電子商務廣告公司，而且壟斷了平臺上所有的廣告資源。
根據招股書上披露的數據，阿里巴巴集團三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬億元。如果用這個數字去除阿里巴巴的營業額525億元，大概是3%。這意味著，在淘寶上做生意，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。在利潤薄得像紙片一樣的零售業，這是一個相當高的成本。2007年，美國10家最大的零售商的稅后凈利潤平均占銷售額的3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為 16.9%，如果拿出利潤的3%去做廣告，也是一筆難以接受的成本。
競爭極端惡化的后果就是砸錢：店家必須大量的砸錢去買廣告買流量。有能力砸錢的就能活下來，砸不出錢的就活不下來。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來越大。據媒體披露，從2007年開始，淘寶每個月都做基尼系數，結果發現這個數字一年比一年高。這意味著大賣家越來越大，小賣家的生存周期卻越來越短。
競爭白熱化本是市場行為，在各個行業各個國家都不同程度地存在。但是，如果這種殘酷程度是由一個操盤手來運作的，這就不再是一個純粹的市場行為。回到我們前面提出的問題，但如果淘寶的優勢僅僅是流量，如果淘寶的商業模式不過是以流量來綁架店家從而獲得巨大的交易額，從價值鏈的角度分析，這種商業模式并沒有其他的優勢可言。至于阿里一再強調的大數據，究竟能否轉化成為淘寶的核心競爭力，還有待觀察。
當消費者對比如假貨產生厭惡心理轉而選擇品牌電商，消費者自然就會慢慢分流。有的消費者會選擇亞馬遜，有的可能選擇京東。當消費者變得越來越成熟和理性的時候，這種分流將是不可避免的趨勢。除了平臺商之外，垂直的商業模式會有一席之地，每一家電商都因其在細分領域的特色而吸引某一類顧客，這將是一個比較合理的市場格局。
可以想象，受到國際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會變得越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可以忍受的極限，“出淘”遲早會成為必然之選。未來在淘寶上熱銷的大宗商品，很有可能會被京東搶走。當中國的關稅政策發生改變之后，亞馬遜的優勢會更凸顯出來，吸引走一些高端客戶，比如中產階層的白領。亞馬遜已經與上海自貿區有關部門簽訂了一份協議，將向中國消費者開放該公司的全球平臺。
一旦中國網絡零售的增速放緩并趨于穩定，淘寶的優勢會被競爭對手逐漸蠶食和稀釋。流量沒什么神秘的，也不是那么堅不可摧，它不過是消費者購物習慣的延長線。當消費者不再盲目追求低價，當消費者對品牌產生忠誠度的時候，便宜的流量可以靠花錢來購買，但是有價值的流量卻不會，因此，淘寶的邊界勢必會收縮。
全渠道銷售：零售業的明天
對大多數國家來說，出現全國性連鎖零售商被視為行業發展的一個必然，標志著行業的成熟。對沒有經過充分整合的中國零售業來說，迅速推動線下的并購和整合是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業邏輯是，規模、廣度和密度，這三者的經濟性塑造著零售業的競爭力。只有出現全國性的零售商，才能擁有對產品、進價和售價的控制權。如果中國能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無霸，零售業的成本馬上會降低不少。
據并購咨詢公司Mergermarket的統計，2013年中國傳統零售業并購交易總額接近2012年的3倍。在零售業處于增長的低谷，有實力的企業應該抓住有利時機，大規模并購以實現規模擴張和業態延伸，突破業態和地域的瓶頸。可以預見，零售業的并購整合還遠遠沒有結束。
競爭無處不在，競爭不分線上線下。不管是傳統零售商還是網絡零售商，都應該打破線上線下的藩籬，跨越購物的傳統邊界，步入全渠道銷售的模式。當然，這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰略比單一渠道戰略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰。
從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復合渠道和全渠道過度。制定精心整合的全渠道戰略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。在美國，復合渠道的模式已經成為零售業的新常態。
每年年底，黑色星期五(即感恩節次日)和圣誕購物季，都是零售商的兵家必爭之地。備戰2014年的圣誕購物季，網上零售巨頭亞馬遜的舉措出人意料：試水傳統零售模式，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設第一家實體店。商圈附近有包括梅西百貨旗艦店在內的許多知名品牌。這家實體店還將起到一個類似倉庫的作用，向紐約市內發送一部分當日送達的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務。
盡管這家實體店更像亞馬遜的產品展示廳而不是真正意義上的門店，但是電商紛紛試水實體店，這印證了實體店的價值是不可替代的。在零售業的價值鏈上，實體店不會消失，這是零售最古老的渠道，也是購物最親切的方式。不僅不會消失，在技術的驅動下，實體店在購物體驗方面值得嘗試更大膽的突破。
就在亞馬遜籌備實體店的同時，傳統零售店也開始試水當日速遞，還有一些企業選擇谷歌提供的快遞服務。梅西百貨的全部800余家門店都參與到了它的在線業務中。沃爾瑪將其現有的4000多家零售店作為向用戶發貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發貨。門店在某種程度上就從零售終端轉型成為“配貨中心”，這種悄然而至的變化標志著零售商正在改變自身的組織結構和覆蓋戰略。根據Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨的方式完成的。而且，40%的美國消費者曾經使用過到店取貨這項業務。這對有著龐大門店體系的傳統零售商來說，是個難得的好消息。
富國銀行(Wells Fargo)和定價公司360pi的一份研究報告稱，在比較了亞馬遜和其他9家主要零售商100種商品的價格之后發現，盡管亞馬遜仍然是無可爭議的領導者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產品、家居用品和健康美容這些品類上有更領先的價格優勢。在截至2014年2月份的三個月，沃爾瑪的商品售價與亞馬遜不分上下;但到了8月份，沃爾瑪的商品價格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個數字降到了1%。
針對蘋果推出的移動錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國零售聯盟(Merchant Customer Exchange,MCX)推出了移動支付應用CurrentC。這項服務不僅可以用于支付，還可以關聯至零售商的積分和優惠券項目。不論你在百思買購買平板電視，在沃爾瑪購買草坪家具，在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進行掃描，就完成了付款。
在中國，傳統零售企業開展網絡零售業務時顯得徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業中有67家開展了網絡零售業務，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暫停了網絡銷售業務。67家企業中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結合的方式，僅以入駐第三方平臺方式開展網絡零售的有8家。開展網絡零售的百強企業網絡銷售額占企業總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網絡銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪一家的130億美元。
購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產品不需要體驗，比如圖書，線上可以完全取代線下。但是，只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上都不可能取代線下，電商不可能取代實體店，兩者應該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。
雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統零售商仍然停留在把網絡和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把網絡和移動銷售視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現各類資源的整合。
零售價值鏈是整個分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業態的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。
在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經對降價這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業正處于一個復雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業的本質：成為最有效率的商品供貨者。用山姆?沃爾頓的話說：“只要我們這些管理者真正致力于將銷售的熱情——買賣商品、賺取利潤的熱情——灌輸到我們每一位員工的心中，我們就所向披靡了。”
50年前的一天，當沃爾瑪還不過是一家單體店的時候，山姆?沃爾頓做出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會，檢查上一周的銷售數字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估。可以說，它是歷史上最著名的管理層會議。周六晨會雖然讓沃爾瑪比競爭對手領先數日，但最終卻讓沃爾瑪領先了整整一代。在講求快速行動的今天，領先競爭對手也許不再是數日，而只需要一步之遙。
針對競爭對手，亞馬遜創始人杰夫?貝佐斯有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤就是我的機會”。對今天的零售業來說，拿出一部分利潤來阻擊競爭對手，從某種意義上說，就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在于，它改變了博弈的結構，從而改變了輸贏的結果。當然，這并不意味著傳統零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業的競爭將從不公平進化到近似公平，從不均衡進化到相對均衡。只有一個公平的競爭環境，才可以避免競爭變成一場沒有贏家的消耗戰。
德魯克說：“沃爾瑪的成功很大程度上是由于它把零售重新定義為商品的流動，而不是銷售”。德魯克的說法當然有道理，但是，如果你問沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓，他的回答讓人意想不到。
在人生的最后兩年，罹患絕癥的山姆一直在忙活他的自傳《促銷的本質》(Sam Walton：Made in America)。在前言中，他寫道：“當我真的開始回顧時，我意識到，沃爾瑪的故事首先是一個關于傳統準則的故事，正是這些傳統準則使美國變得很好。”
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- 該帖于 2015-2-4 15:43:00 被修改過