引言

　　筆者在2013年陸續完稿《訂貨數據規劃》《快時尚遇上慢消費》《通路業務模式》《服飾代理商之殤》及《標簽：2013年終服飾圈對話碎片》五大系列后。

　　隨著各大品牌的陸續執行的直營、渠道扁平化策略，故希望以筆者的學習與思考讓更多的服飾圈職場新人及想對服飾商業運作有所了解的朋友，一起探索背后的脈路，進而為生意發展與風險避規，希望能起到輔助影響。

　　原本此主題命名為《無奈的直營》，但后想以《“匪”軍進城》或顯主題，筆者從早年的游擊隊到現做為“匪”軍的一員，或許更具備言語權。

　　早年閩派服飾(安踏、特步、柒牌、利郎、七匹狼……)通過(明星+央視+高優渠道政策+省代、區代通路模式)迅速占領滲透市場，后又因各緣故，對原合作伙伴(代理商)進行迅速砍伐(筆者另有文《杯酒釋兵權-服飾代理商之殤》)。

　　而現今各大品牌的直營化(直營分公司、直營店)，筆者認為利益多一點，戰略模糊不是一點點。

　　在生意場上能做到雙贏，自然是生意雙方均想追求的，進而能做到多贏那更是錦上添花。筆者一兄長丁先生(代理運作潮裝與休閑品牌)跟筆者曾分享一故事，其早年進入江蘇市場，租賃店鋪而與服飾代理商傳奇人物安踏中和貿易楊先生認識，通過一個門面危機而化至推力，進而促進多方需求滿足而達到多贏的經典案例。故兄長丁先生將中和貿易楊先生定義為如《笑傲江湖》中的風清揚般的絕頂高手。

　　筆者認為，中和貿易之所以能在江蘇書寫傳奇，除天時地利人和外，楊先生的四兩撥千金的商業思路與人脈通路，定是其占據零售市場高點的戰略高度。

　　思考標簽：戰略利益

　　處品牌總部的位置，對于全國區域市場定然有一戰略性規劃。全國市場廣闊，然人力資源、資金資源是有限的。如何分配此有限資源?

　　從戰略規劃說起，原則上將全中國市場依據地理劃分為華北、華中、華南、西北、西南、華東、東北七大板塊或精細至省市級為單位;又依據其人口密度、經濟體量及消費力分割為一線、二線、三線、四線或五線市場;再依據此城市的商圈氛圍消費力再劃分A類、B類、C類商圈;進而再依據渠道性質劃分：傳統步行街、室內SHOPMALL、社區店、商超、百貨……

　　綜合以上羅列思路，再結合國家統計局的GDP、人口、社會消費品容量、競品分布與銷售現狀等等;契合適當的SWOT分析，來一個戰略規劃，發展方向(體量、容量及質量)，再爭取匹配需求(人力、物力、財力)。

　　一個初級的渠道規劃計劃書整體就出來了，筆者早年服務品牌總部，負責區域市場就經常干這事，負責總代，甚至干涉到代理商組織架構如何規劃設定上。

　　后來去了直營分公司，發現形而上學、照本宣科的東西是“理想很美好，現實很骨感”。戰略，不結合自身品牌定位、渠道定位，人資現狀……

　　紙上談兵，誤國誤事。

　　思考標簽：規模、利潤、戰術、套路

　　“戰略”是“目標”(營收目標、利潤目標)的支撐柱。有了戰略、有了目標，那就是要用什么戰術與套路去完成。

　　“攻占區域、優化組織架構、扁平渠道、建立高效團隊!”邏輯清晰，論據堅挺，“匪”軍宣誓征途。然筆者想起，廈大MBA中心郭霖老師問到的一個問題：作為職業經理人進入一個新興市場，你要規模還是利潤?那如果你是創業者，你要規模還是利潤?

　　同樣一個問題，所處位置不一樣，得到的答案定然不同，為何?

　　說到底，夠不夠職業化。

　　“匪”軍進城，第一步：布局戰術

　　如何完成既定目標，有了戰略方針(做戰思想)，那就是戰術布局問題，這套路很多，但新鮮度與創新度不足。

　　大多是，布局核心A類核心商圈，開形象店鋪，立標桿、做樣板、起輻射;要不就毛主席的“農村包圍城市”，周邊二類商圈布點，滲透占據核心。二者之間，做標桿A類商圈銷售流水快在業績體現上“立竿見影”這是職場人最愿意干的，至于費用、虧損風險倒真心不是考慮的重點范疇，美其名曰“戰略性虧損”。

　　這個套路在2010年之前非常好用，且屢試不爽。

　　七匹狼2007年左右全國大面積投資生活館(失敗);燦坤集團投資IT數碼城(失敗);KAPPA在挺進中隕落……

　　KAPPA的陳義紅先生憤慨中罵出了一句“在中國，沒有職業的職業經理人”。我想李寧先生也有老搭檔陳義紅的怒火，至少勁霸的洪忠信先生對過往是反思的。

　　筆者想起吳曉波先生的《大敗局》與《激蕩三十年》，這服飾圈要好好深掘也是中國改革開放經濟編年史非常好看的歷史劇。

　　筆者在《服飾代理商之殤》系列說到，代理商被品牌公司砍伐的幾個原因：

　　1、總代的經營規模與競品的差距，與目標容量的差距過大;

　　2、總代的經營思路與總部戰略偏差;

　　3、總代的組織架構轉變困難，不思進取迂腐阻礙品牌發展;

　　4、總代的專注度偏差;

　　5、總代的資金承受能力，抗風險能力及發展瓶頸突顯。

　　根本之處在于“利益”，這是生意。

　　“匪”軍進城，第二步：人資把控

　　“人”是所有事物發展的“本”。合理的組織架構，人資支撐為業務發展提供保障。

　　對比與原代理商的類“家族化”管理，“匪”軍更顯得職業化。然鐵打的營盤流水的兵。缺乏人員穩定性、一個蘿卜一個坑的崗位職責劃分等等往往造就最大的資源損失。(“匪”軍的管理磨合周期還是頗長的。)

　　筆者一朋友，業內資深HR，談及其獵取人才與企業實際使用上，常遇到企業“內耗”現象。故職業人在極度政治化的環境中被優化或自我優化。

　　“匪”軍進城最大的風險是人資風險。兵經常換，頭也經常變。表面看起來的氣勢磅礴進城，然缺乏高亢的穩定性。人資是首要高度把控穩健的事項。

　　在此筆者想起朋友小伍說到的百麗的企業文化與員工歸宿感、榮辱觀，是百麗發展的內動力。一個品牌讓從業者能做到魂牽夢縈，那真的不是所謂的崗位職責書所能定規的。

　　戰略是指導方針，戰術則是作戰過程中實施謀略，俗稱套路。

　　“匪”軍進城，第三步：業務發展。

　　《孫子兵法》里這么一句：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

　　“匪”軍，品牌之前卒，雖知之者多，然深知者甚少。“匪”軍進城定不僅固守江山，而攻城破土才是“匪”性所需。

　　故如何讓業務營收迅速增長是“匪”軍的軍令狀。

　　占領市場套路無非三者：投放直營迅速占領、或加盟借力發展、再者用聯營模式，資源互補亦算借力。若純粹的用“上中下策”來對此評價，倒不一定客觀，具體要契合區域市場實情布略，有時單一時空認為的下策，恰恰是運作過程中的上上策。

　　只不過“匪”軍在市場運作過程中一定要把控的核心是：財務風險。

　　“匪”軍常以自身的人力、物力、財力、品牌方的強勢妄自尊大，然無財務風險把控與監督的業務發展，會斷送企業命脈。

　　筆者經常反思，為什么這么多國內品牌這么難做到“基業長青”?

　　是“匪”軍將領高度格局不夠?還是不接地氣?失去其原先企業發展的根?

　　“冒進”這個詞說的有些偏激，雖有主心骨的發展戰略，然沒有強實穩健的人力支撐、財務支撐及監督自醒檢討機制。

　　成功很渺茫，失敗倒是必然。輝煌幾載，虛實自知。