刨坑埋了黑白思維 

　　百貨業當下，自有品牌該不該發展，以及怎樣發展，不是一個非黑即白，非對即錯，非好即壞的簡單命題。

　　因而，圍繞其展開的是非與曲直辯論，自然也就應多幾分市場基礎，添幾筆企業背景。

　　把自有品牌說得像一朵花，捧得如神仙，顯然遭到了反方的無情攻擊。同樣，把發展自有品牌，說成是無異于自掘墳墓，自找死路的正方，也一再扯起嗓門，叫孩子回家吃飯。

　　我覺得聯商網，提供陣地，就百貨業自有品牌話題，讓大家各抒己見，各陳南北，是一件撥云見日的好事。但某些人的思維，至今仍停留在非對即錯的黑白思維中，卻讓人丈二和尚，摸不著頭腦。看后，大家既不知道向左好不好，也弄不清朝右對不對?

　　其實，商品自有品牌，是市場發育到成熟階段，企業進入規模化經營后的產物。是企業追求差異化競爭，實現商品結構調整的有效手段。

　　擁抱自有品牌，本身沒有對錯之分，也沒有能不能之別，只有時機把握的不同，自己家底厚薄的差異。既不能一概捧殺，也不可統統打死。要區別對待，具體而論。

　　也就是說，有兩種企業可在自有品牌的路上探索與馳騁，還有三種老板，絕不可輕易淌進自有品牌這片雷區。

　　自有品牌是商業巨鱷把玩的東西，他們在大體量銷售支撐下，滾動形成。

　　大家知道，商品自有品牌，發源于市場高度壟斷的歐美。以美國為例，目前其7家大型百貨連鎖企業的銷售額，就占了全國市場的65%以上。而聯合百貨公司遍布美國的49個州，門店總量達950多家，年銷售額約為500多億美元。

　　此時，自有品牌(PB)在聯合百貨中占了18%左右。

　　最有代表性的是英國的瑪莎百貨。其自有品牌貨品不僅占90%以上，并且由英國瑪莎百貨自己設計，已不是簡單的貼牌生產。

　　而我國，只有少數百貨商場，比如廣州百貨等在試水自有品牌，品種還局限在箱包、襪子、毛衣、紙巾等簡單品項上。

　　自有品牌是在練好管理內功基礎上，破解“千店一孔”的經營之策，也是自我革新和錦上添花的神來之筆。時下，國內只有那些連鎖經營初成氣候，具備一定銷量支撐的大型百貨連鎖企業，才有自有品牌生長的部分基因。比如，大連大商集團、萬達廣場、上海百聯集團等。

　　可見，自有品牌院子的門檻不低，有資格能一試身手者，數量極其有限。

　　同時，有三種人不宜涉入該雷區。

　　首先是，把自有品牌當作扭轉經營被動的錦囊妙計，寄予過多厚望的人，不宜涉入。因為在企業經營中，還有許多比自有品牌地位更重要，更有效的工作在等著。比如：整體功能調整、商品自營、管理提升等。換句話說，自有品牌在整個棋盤中，不過屬于一個小卒子。弄好了，初期的占比也僅為為3-5%，離車馬炮的作用與影響，還有一大截子。

　　其次是，連鎖規模不夠大，沒有強大銷售體量的后臺支持者，不宜涉入。不用說，用自己的力量來創新設計，就是簡單的貼牌生產或特約生產，如果數量跟不上，生產成本就要比采購品牌的成本還高。那樣就會事與愿違，走到事情的反面去。

　　再次是，沒有打持久戰的心理準備，急于求成，想一夜吃成個胖子的人，不宜涉入。

　　香港連卡佛精品百貨，自創立以來的150多年里，就一直致力于品牌專營和培養專用設計師。直到現在，才完全形成了自有品牌占主流的商品經營格局。

　　上海百聯自有品牌的發展規劃是，用5-10年的時間，實現5-7%的品種占比。從推進的時間之長，規劃的品項之少，不難看出，要提高自有品牌的成功率，其背后的艱辛與艱難所在。

　　只有立于戰略高地，用全局一盤棋的眼光，根據自己的發展階段，來定格企業的自有品牌，才不至于瞎子摸象，盲目跟風。也不至于坐失良機，誤了創新。