百貨業規模發展自有品牌，無疑于作繭自縛

　　導語：面對百貨行業的蕭條現狀，把自有品牌作為百貨運營的一個突破口已成為行業共識。目前，國內已有多家百貨店開始嘗試開發自有品牌，加大自營比例，以求轉型突破瓶頸。近期，有消息曝出：業內某大型知名連鎖百貨杭州地區某門店，計劃投資1個多億，進行品牌調整，可能將淘汰40%駐店的成熟品牌，推廣其自有品牌。現階段，百貨業大力發展自有品牌，是否存在較大風險呢？

筆者的觀點認為，現階段，對于百貨業的龍頭企業，投資自有品牌，如果自己有能力有實力，大膽嘗試未嘗不可。但就整體行業現狀而言，目前百貨業如果大規模投資自有品牌商品，無疑于作繭自縛。

　　一、中國百貨業要做自有品牌，出于怎樣的盤算

通過六何分析法（5W1H），來看看百貨業發展自有品牌的初心是什么。

1、Why——百貨業為什么要做自有品牌

百貨業投資自有品牌，原因何在？

受電商、超市、購物中心等業態的競爭，百貨商場生意每況愈下。據中華全國商業信息中心統計數據顯示，2014年上半年全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.2%，增速較上年同期低10.9個百分點。其中，6月份全國百家重點大型零售企業零售額同比增長1.4%，增速較上年同期低10.1個百分點。有機構發布的《百貨商店的發展趨勢》顯示，自2010年以來，國內31家上市百貨企業營業利潤平均值從13.6%下滑至2013年的12.4%，連續三年出現下滑。百貨業自身內部也競爭激烈，盈利能力下降，同質化競爭嚴重，這就迫使百貨業必須在差異化方面尋找出路，商場裝修是三年一大改，每年多小改。在購物環境的改造上已經花費了大量心血，可并不見成效，反而經營成本滾雪球一樣越來越高。商場裝修改造還有一個弊端，一家商場即使有了好的商場布局，別的商家很容易模仿，不出三個月，新鮮感被跟進者“山寨”了。而從品牌上入手，有法律的保護，具有獨占性。

2、What——百貨業投資自有品牌商品有什么目標

百貨業想通過經營自有品牌，直觀的目標是提升自身的差異化水平，向“微笑曲線”兩端延伸。可以在經營自有品牌的同時，擁有知識財產，擁有自己的商標品牌。

宏碁集團創辦人施振榮先生提出的微笑曲線圖

微笑曲線理論顯示，在一個產業鏈中，附加值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端，也就是設計研發和市場營銷，處于中間環節的制造附加值最低。沒有研發能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有市場營銷能力，再好的產品，產品周期過了也就只能作廢品或者清倉低價處理。在附加價值的觀念指導下，企業只有不斷往附加價值高的環節移動與定位，才能持續發展與永續經營。

3、where——在哪兒做，自有品牌在哪里銷售

百貨店自營品牌，只能在自己的商場里銷售。目前，百貨商場連鎖化經營的并不多，規模并不大，在同一個城市就一兩家相同的商場，難以形成規模。即使在不同城市，如在全國有幾十家、上百家自己的商場，但由于中國地區差異大，在東部受歡迎的，并不一定在西部受歡迎；在南方流行的，也不一定就會在北方暢銷。這就會導致百貨商場在自有品牌產品生產過程中，訂貨量上不去，或者放大訂單量，承擔商品低壓風險。

4、when——什么時候實施自有品牌計劃

在現階段，具體一點，就是2014年上半年，世界才經歷過金融危機的重創，處于艱難復蘇中；中國新一屆政府，正全力推進改革，調整產業結構，中國處于追“夢”新階段。在現階段，百貨業經營面臨困局，傳統的零售業態更加豐富，超市、購物中心等不斷瓜分百貨店的蛋糕；新興商業業態如網商進一步分化，從綜合的平臺商如淘寶，發展出專業電商，如家電、圖書、女裝、嬰童、酒、奢侈品、生鮮蔬果等。從中國的大環境來看，由于經濟危機，外需下降，出口受限，國內重復建設、產生過剩，供過于求現象嚴重，去庫存是大多廠商面臨的最大挑戰，這也是為什么商家愛打價格戰的原因所在。

5、Who——誰來運作百貨業的自有品牌戰略

這個也很確定，是百貨業主自己來操刀，來烹調這個自有品牌的大餐。可是，現實上，很多百貨店還是采取聯營的經營模式，只負責招商和收錢，甚至連商品采購、商品價格、物流、商場營業員管理這些環節都不涉及，只是吃現成飯，連買菜都不沾一下，現在就要下廚擔當大廚的角色，能做出什么樣的大餐來？

6、How——百貨業運作自有品牌的方法是什么

也就是模式選擇，是貼牌還是自建生產線，還是別的模式。目前來看，自建生產線的并不多見，也不現實，百貨業主如果自己建廠生產，反而加劇了重復投資、產能會更加過剩。從連鎖超市運營自有品牌的情況來看，代工貼牌的占了絕大部分。依此來看，百貨業經營自有品牌，走代工貼牌模式的機率比較高。這就為百貨商提出了更高的要求，要從對供應商的管理延伸到對生產商的管理，從采購商品延伸到管理生產線。

二、百貨商運作自有品牌商品需要哪些能力

百貨商要建設自己的自有品牌商品，先得明白品牌、品牌創建與運營需要哪些能力。

1、品牌必須以優良品質為基礎

品牌，就是商品牌號。從營銷定義來看，品牌指公司的名稱、產品或服務的商標，和其它可以有別于競爭對手的標示、廣告等構成公司獨特市場形象的無形資產，品牌是消費者對于某商品產生的主觀印象，并使得消費者在選擇該商品時產生購買偏好。品牌具有專有化、無形化、品牌轉化的風險性、表象性、擴張性等幾大特征。品牌可以依據不同的標準劃分為不同的種類，根據品牌來源劃分，可以將品牌分為自有品牌、外來品牌和嫁接品牌。

自有品牌是企業依據自身需要創立的擁有全部權利的品牌。品牌是品質優異的核心體現。培育和創造品牌的過程也是不斷創新的過程,自身有了創新的力量,才能在激烈的競爭中立于不敗之地,繼而鞏固原有品牌資產,多層次、多角度、多領域地參與競爭。也就是說，品牌是建立在品質基礎之上的，而品質是產品質量、服務、價格、管理、售后等綜合能力帶給消費者的獨特體驗。百貨商想在開發自有品牌商品過程中建立起自己的品牌形象，就必須對商品質量、營銷全程服務、商品定價及綜合管理上提升自己的能力，這不但要求百貨商本身在終端營銷方面表現優異，而且更要具備產業鏈整合能力。

2、品牌運營是將品牌特色融入消費者生活的持續積累過程

要創造一個品牌并不難，但要經營一個品牌，需要持續的培育和積累沉淀。單單創立一個品牌，通常包括品牌設計、策劃以及品牌形成、注冊等一系列工作。在中國，在商標總局注冊一類商標要2000元左右，注冊全類目商標在4萬元左右。再加上聘請設計公司，幾萬元就完全可以注冊下來。但現實是，中國擁有的商標數量很龐大，可知名品牌并不多。品牌創造不僅僅是擁有自己的商標這么簡單，商標必須與商品結合起來，商品是商標的實物依托。品牌創建的本質，是把企業的文化、理念和價值觀通過一定的符號語言和商品實體融合起來。真正的品牌創建過程，是將品牌融入消費者和潛在消費者的生活過程中，是在對顧客認知的基礎上，通過持續的商品經營創造出來的。

而目前大多中國百貨商，還只是處于掌管收款系統來抽成的聯營（包租婆）階段，自己實打實的經營商場的能力還不具備，要想開發自有品牌商品，先把自己真正的經營能力開發出來，從聯營向自營轉變，只有建立起對供應商的管理和對顧客的全面研究的基礎上，才有可能創建出適合自身商場的品牌來。

品牌創造出來，還需要持續的經營，要經過持續的建設與維護，才能使品牌形象沉淀下來，被消費者所認可。

品牌的差異性建立在商品品質的差異性基礎上，品牌建設是品牌擁有者對品牌商品進行的一系列設計、宣傳、維護的行為和努力。作為百貨商場的自有品牌，品牌建設的主體是百貨商自己，參與者則包括了品牌的所有接觸者，包括用戶、渠道、合作伙伴、媒體、甚至競爭品牌。企業品牌的建設，要以產品質量和產品特色為核心，培育消費者的認知度，只有消費者認可和接受了企業的品牌，企業對應的產品才能發揮經濟效益。品牌的建設過程也同時是品牌運營的過程，企業利用品牌這一最重要的無形資本，在營造優勢品牌的基礎上，更好地發揮品牌的擴張功能，促進產品的生產經營，使品牌資產有形化，實現企業長期成長和價值增值。

百貨商要開發自有品牌商品，必須要掌握消費者的需求，并通過設計能力將潛在需求轉化為實際的商品，這就需要百貨商具有對消費者的研究認知能力、對消費趨勢的掌握與反饋能力、把潛在需求轉化為現實產品的設計能力，以及掌握消費時機的快速反應、快捷生產能力。

由此可以看出，百貨商要進行自有品牌商品開發，必須具備對產品質量的把控能力，對消費者的認知能力，以及對生產商的管理能力和對產業鏈的整合能力。

可當百貨商進行訂單式生產，貼牌來實現自己的品牌戰略的時候，如何保證產品質量？是派自己的管理人員進駐對方的車間嗎？由自己的管理人員來負責原材料的采購、生產過程的監管？百貨商有這個人才優勢沒有？

三、百貨商投資開發自有品牌商品面臨的三大轉變

1、由渠道商向運營商轉變

傳統的百貨業主，大多占據了城市商業核心，伴隨著房地產市場價值的持續上漲，百貨為主自有物業也在不斷升值，使得傳統百貨商場能夠堅持到最后、不被競爭逼到墻角，是不會輕易進行變革的。新進的百貨商，多是以房地產起家，把大量的住宅和寫字樓出售之后，留一部分區位優越的商鋪自營百貨，長期提供現金流，是地產商運營百貨業態的初心。在經營過程中，多是企業化的“包租婆”，招商進來，管控收款系統，別的都是聯營供貨商自己來管理。當房地產市場泡沫消退的時候，靠出租聯營的方式經營的百貨商日子就開始不好過了。

經營自有品牌之后，原來的百貨商必須要從聯營向自營轉變，由渠道商轉變為運營商，實打實地管理商品生產到銷售的全過程。不但要管理終端銷售，還要管理生產與運營。

２、由終端優勢向整合優勢轉變

傳統百貨商通過占居商業黃金地段，來獲取優勢渠道資源的溢價。供貨商要進百貨商場，進場費、扣點提成、節慶促銷費用、廣告費用等雜七雜八的“苛捐雜稅”是近年來制約零供關系的重要因素。百貨商打造自有品牌商品之后，終端資源勢必要向自營品牌傾斜，各中渠道費用和扣點失去存在的理由，由原來的供貨商被動接受百貨商的不合理要求，轉向百貨商主動尋找優質的生產商，整合各種資源，把生產的商品盡早推向消費者。

３、由掌控現金向預付訂金轉變

百貨商與連鎖超市一樣，依托終端優勢，掌控對供貨商的貨款支付主動權。對知名品牌，可以預付款或者現款現貨，對大多品牌商品，根據銷量，采取月結、季結等方式，沉淀了大量現金。

可是，如果要開發自有品牌商品，必須先選擇生產商，簽訂合作協議，支付訂金；下訂單后，須先支付首付款，生產商生產時，還要分批支付原料款，百貨商的現金優勢受到削弱。合理訂單量及廠家交貨期管理、質量監管等環節，對百貨商的管理提出了全新的要求。

現金流向的轉變，必然帶來主動權的轉換，風險也隨之易位。在代工生產的過程中，生產商的過剩生產能力得到發揮，庫存得到轉化，生產商還可以憑借百貨商的訂單進行再融資。

在這樣的轉變過程中，百貨商將面臨三方面的錯位：

１、角色錯位：由地產商、包租婆、零售商向運營商－生產商整合者角色轉變；

２、能力錯位：由收款者、物業管理者向產品經營者轉變。也就是向百貨業的經營本質轉變。

３、人才錯位：由招商者、保安保潔與收款服務提供者向品牌設計者、產品創新者、趨勢駕馭者轉變。

在上術三大轉變與三大錯位的交織過程中，客觀要求百貨商必須重新打造企業的組織，根據打造品牌的需要建立人才團隊，而組織的再造與人才隊伍建設，不是在短期內就能收效的。

綜合起來看，百貨商要打造自有品牌，尋求差異化經營沒有錯，如果百貨商連自營都不懂，連自己零售的營銷品牌都沒有樹立起業，就想進行縱向一體化，推出自己的品牌商品，皮之不存，毛將焉附？專業不精就要求廣，基本功不扎實，步子邁大了，就容易摔倒。向附加價值高的領域發展沒有錯，可問題是，當百貨商從聯營走向貼牌代工的時候，百貨業主的管理必須從店面管理向生產制造環節延伸。而生產環節要取得優勢，有兩個前提，一是掌握市場的變化趨勢，能準確掌握最佳的出貨時機，二是對原材料進行最佳采購，減少庫存積壓。可是，有多少百貨商目前已經具備了這種能力？在自有商場規模不大的情況下進行代工貼牌，沒有量的優勢，生產成本就降不下來，產品定價也難有優勢。在中國產能過剩的當下，百貨商還能自建生產線來創品牌嗎？訂單式貼牌，在不具有監管產品質量的情況下，只能是幫生產商去庫存，挪倉庫，把廠商的風險轉嫁到百貨商身上，還要貼上大把的現金，這不是作繭自縛是什么呢？

總之一句話，百貨商要建立自己的品牌，出發點沒有錯，但首先得有自己主業的品牌，先把自己的商場營銷品牌創建起來，把自己經營商場的專業能力提升起來，重新打造自己作為終端零售商的競爭能力，包括采購能力、價格監管、供應商管理、服務提升、業態創新等方面，改變現有的百貨商場聯營層層加價造成的價格虛高形象。在此基礎上，再考慮產業鏈延伸，才有能力支撐。