作為以提供“便利”為核心價值的新型零售業態，便利店自從在中國市場出現起，便一直在虧損和爭議中成長。尤其是2004年中國零售業全面開放后，外資的全面進入更是大大加快了便利店行業前進的步伐：全國店面數量從2003年的6186家，增長至2011年的27600家，平均每年增幅20%;銷售收入從2003年的88.85億元，增長至2011年495.48億元，年均增幅24%。在未來五年，得益于廣闊的二三線城市及鄉鎮市場，專業機構預測行業規模的年均增速仍將保持在11%-15%之間。

　　然而，在我們繼續見證便利店行業的下一個黃金時代的同時，過去主要依賴于“卡位”、“占地”的外延式增長模式下滋生的系列產業問題同樣已經不容忽視，如與國際巨頭相比連鎖規模仍然有限、“類超市”化運營帶來的同質化競爭、一線城市過度競爭下的盈利困境與二三線城市渠道下沉將面臨的全方位能力障礙、內資企業整體營運能力的薄弱等等。

　　伴隨消費者的成熟與競爭的深化，中國的便利店行業將由簡單、單純的業態引進階段逐漸進入到創新與整合階段。而對于國內便利店連鎖企業來說，通過準確把握行業趨勢，結合自身狀況，實現企業的精準定位，并打造差異化的競爭能力將是取勝未來的重中之重。

　　一線城市的品牌整合與二三線城市的規模擴張成為主題

　　根據國際便利店行業發展的一般規律，行業所處階段與地區經濟水平息息相關：在人均GDP達到3000美元時，便利店開始出現，人們也開始逐漸接受便利店的概念;在人均GDP達到5000美元時，行業進入成長期，規模開始迅速擴張;在人均GDP達到10000美元時，行業競爭日趨激烈，強調商品組合的差異化，品牌也開始逐漸整合;當人均GDP達到20000美元，行業進入成熟期，品牌間差異化更加顯著，并在每個細分市場出現領導品牌，此時也開始強調服務的多樣性與質量。

　　雖然中國便利店行業的發展由于產業環境的獨特性(與大賣場、超市等其他零售業態幾乎同時出現，而不是類似發達國家按次序出現)，略微呈現出自己的特點(如甚至部分二三線城市的便利店處于成長期，但已開始強調服務多元化的重要性)，但總體的發展路徑仍是在遵循上述規律。

　　一線城市中，以上海最為突出。據統計，目前上海便利店總數已經超過5000家。而如果以日本平均每5000人擁有一家便利店作參考標準，上海市場早在2002年左右就已呈現飽和狀態。雖然城市擴張與常住人口增加在不斷放大市場容量，但如今在很多繁華地帶或優勢區位，多家便利店甚至已經上演了“貼身互搏”，競爭不可謂不慘烈。在未來，除了通過尋求不同的商品與服務組合以打造差異化競爭力之外，為尋求資源利用效率的最大化，品牌整合可能將成為一大趨勢。2007年，農工商集團并購光明乳業旗下可的，從而坐擁好德、可的兩大品牌的兼并整合戰可能將一再上演。

　　相比一線城市市場容量的飽和，二三線城市仍然具有廣闊的發展空間。除成都、東莞等少數地域行業發展已較為充分，區域連鎖巨頭基本已完成網點布局外，在多數二三線城市市場，短期內通過搶占優勢區位以實現網點覆蓋的規模擴張將仍是主流。與此同時，多家連鎖巨頭也已經相繼表達了向二三線市場滲透的決心(如全家從8月起至今的兩個月內已在成都開設7家店面)。

　　基于精準定位的商品結構與服務的差異化將愈加明顯

　　在日趨同質化的競爭下通過商品結構的重新組合與多樣化便民服務的加載，改善運營績效已經是老生常談的話題。但如何通過商品與服務的差異化，尋求差異化的競爭優勢實質上卻是個異常復雜的系統工程。

　　實現服務人群的精準定位，繼而實現需求價值提供的基本定位是實施差異化的前提。如7-11將顧客人群主要定位于18-35歲的年輕白領和單身男女，繼而將選址標準基本定義為辦公商圈、高校、人流集中的住宅區和交通樞紐，在商品組合上更傾向于銷售高鮮度、高品質、高附加值的年輕人喜愛的熱門產品。同時，為了實現這一差異化的定位，7-11耗資600億日元打造了POS情報系統以精準了解消費者心理，建立了高效的聯網在線訂貨系統與計算機信息分析系統以實現廠商與店面之間的即時信息共享，并且為保證商品的“高品質、高鮮度、高附加值”，建立了一日三次的小批量、快速物流配送體系……

　　從更深的一個層面說，即使同一家品牌連鎖，其分布在不同的地域的店面、分布在相同地域不同城市的店面、甚至分布在同一城市不同方位的店面，所面臨的需求可能都存在一定的差異。因此差異化的實現往往還意味著要結合當地店面特點，在總部對店面實施標準化管理的同時賦予其一定的經營靈活性，也對企業的運營體系提出了更高的要求。

　　商品結構與服務的差異化是企業差異化競爭優勢的表象，企業的獨特定位以及圍繞定位的系統平臺能力打造，才是實現品牌差異化的真正來源。

　　與外界資源嫁接的戰略合作趨勢將加強

　　除了單純作為一種零售業態模式，便利店作為覆蓋面最廣、觸角綿延最為精細的終端網點的價值，未來將被更充分地發掘。

　　便利店與金融機構、房產公司甚至旅行社等等的合作已經司空見慣，而隨著電子商務、現代農業等新興產業的發展，尤其是社區化的便利店將有能力恰如其分地參與到新興的產業鏈中，成為解決物流配送“最后一公里”難題的重要角色。在日本的行業發展歷程中，電子商務曾極大地改變了便利店的經營方式，使之逐步成為網上訂購商品及取貨的中介站。日本7-11從2000年起，便與索尼、日本電氣以及一些旅游、網絡、百貨批發商等公司聯合，結成跨行業聯盟，成立網絡商城，并陸續在連鎖店面裝置支持在線轉賬的高速終端機，方便消費者選擇以及訂購店內沒有現貨的任意一種商品。日本經濟界人士甚至樂觀地認為，便利店將成為未來商業交易的中心。

　　在國內，遍布北京地鐵5號線與10號線的地鐵便利店已經在年初成為京東的貨品自提點。同時，好鄰居也正式與京東商城開展全面合作，貨品每日由京東統倉直接對接好鄰居統倉，再由好鄰居例行配送至門店，從而進一步提升整體配送效率與送達率，降低物流成本。順豐也正在嘗試成為產業鏈的整合者，一邊與廣東地區的7-11門店達成戰略合作，一邊嘗試進軍便利店業務，甚至上游開始試水電子商務。由于中國電子商務發展的獨特性，已經有零售專家預測中國零售產業由綜超時代過渡到電子商務與便利店雙輪驅動的時代即將到來。

　　自營為主、特許加盟為輔仍是現階段最適宜采用的擴張模式

　　7-11在日本和美國的兩種模式經營效果對比無可爭議的證明了特許加盟模式的優勢：緩解總部資金壓力、便于便利店經營激勵、降低總部運營成本、有利于快速規模擴張等等。但針對中國行業發展現狀，以自營為主、特許加盟為輔的擴張模式更加適合于多數便利店連鎖企業。

　　首先，便利店區別于產品更為標準化的連鎖行業(如家紡連鎖)，通常需要管理的SKU成千上萬件。在連鎖擴張的初期，總部對加盟店的管控能力有限的前提下，過多采取特許加盟模式更可能導致管理失控、品牌形象受損、甚至由于加盟商銷售其他商品造成食品安全等狀況發生。

　　其次，采取特許加盟模式需要連鎖企業轉變關于營收來源的傳統觀念，即由過多關注總部盈利，轉變為更加關注單店盈利。改變以往主要由進場費、配送費、提成返點與特許經營授權費等構成的超市化雙重盈利模式，使加盟商單店盈利成為總部盈利的前提。加盟商與總部利益一致，才能使合作關系更加牢固，特許加盟模式才能持久。

　　因此，樹立成熟的品牌形象、打造強勢的單店管控能力，降低由于加盟商比重過高、經營自主權限過大可能造成的經營風險，同時提高單店盈利能力，使加盟商與總部利益一致，是企業大范圍采取特許加盟模式以取得快速規模擴張的前提條件。

　　對于多數國內便利店連鎖企業而言，在準確把握行業趨勢的基礎上，通過對市場外部環境與企業自身資源與能力進行系統、精細的戰略梳理，實現企業差異化的精準人群與價值定位，是在日趨激烈的競爭中取得成功的前提。而圍繞核心定位進行基于選址、品類管理、服務、物流配送、供應鏈與信息系統、加盟商管理與培訓等企業系統能力平臺的建設與重塑，則是企業在未來的戰略性成長過程中必須直面的話題。