家電零售專賣企業的連鎖化，已被國內外家電零售業態的演化歷史證明是必然之路。而在過去的十年間，中國家電連鎖依靠蓬勃發展的家電市場，憑借國內獨創的“類金融”模式，不斷通過“跑馬圈地”式的擴張與兼并，放大規模效應，已經成為中國零售產業變革中最具代表性的力量之一。

　　然而，消費者需求細分的日益成型正在推動中國零售產業格局的新一次裂變，迫使家電連鎖企業不得不對傳統“簡單化”、“專業化”、“連鎖化”的運營模式進行重新審視。全國性的家電連鎖巨頭們已經紛紛吹響了變革的號角，而在二三級市場一貫更加強勢的區域連鎖在轉型的話題上似乎還略顯躑躅。

　　“從革命到被革命”，是什么在推動中國家電連鎖業態的下一步進化，家電連鎖企業的轉型變革之路又將通向何方，值得我們共同探討。

　　轉型變革的推動力

　　2012年上半年財報顯示，國美凈虧損5億元，蘇寧凈利潤下跌三成。這固然是兩家巨頭在轉型陣痛期所付出的代價，但中國大部分家電連鎖企業普遍陷入銷售增長乏力、盈利水平下降的經營性困境也已是不爭的事實。

　　◇家電市場的日趨飽和

　　過去幾年，在產業升級、消費結構升級與國家政策扶持的合力下，我國家電行業重新煥發生機，市場規模逐年突破，2011年達到1.2萬億元，較2010年同比增長15.3%。

　　然而，在低迷的宏觀經濟形勢的影響下，政策紅利促使行業非理性發展所帶來的負面效應也正在加速顯現。未來消費潛力的被透支、各地家電下鄉惠農補貼優惠政策的逐步到期，以及逐步趨嚴的房地產調控，正在導致中國家電市場需求日趨萎靡。

　　據權威機構統計數據顯示，2012年1到6月份，國內冰箱行業整體銷量同比下滑12%，銷售額同比下滑7%，洗衣機銷量與銷售額也均為負增長，空調銷售量同比下滑超過20%;1-5月，內銷彩電零售規模同比下降12.9%，零售額同比下降19.9%。

　　◇消費需求升級與新型零售業態模式的沖擊

　　隨著中產階級的崛起，以及80后、90后逐漸成為消費主流，消費的個性化與兩極化趨勢正在增強。同時，隨著消費者的整體成熟，消費價值也正在從傳統的理性消費向情感體驗與理性消費并重轉變。家電消費屬于體驗性較差的品類消費，消費者更加注重價格、品質、服務、便利等理性價值，這是過去家電連鎖憑借規模經濟帶來的價格優勢取代百貨商場成為最主要家電零售渠道的原因，同時也決定了其未來的地位很可能被理性價值更為顯著的新型零售業態所替代。

　　以網絡零售為例，由于商品標準化程度高、易于配送，且后續服務不復雜，家電已經成為最適合網絡零售的品類之一。據電子商務研究中心統計，2009年，中國家電網購銷售額為400億元，2010年超過800億元，2011年3C及家電類網上交易規模達到1870億元，相當于蘇寧電器當年主營收入的兩倍。與此同時，2012年上半年國美電器每平方米收入為6272元，較2011年同期銳減34.54%，蘇寧線下門店銷售收入則同比下降10.38%。

　　◇連鎖巨頭渠道下沉，加劇市場競爭

　　在一二線城市門店數量相對飽和的情況下(覆蓋率達到80%，接近發達國家水平)，全國性連鎖企業渠道下沉將成為未來其利潤增長的重要著力點。

　　近期，國美、蘇寧兩家企業紛紛表示了深入挖掘三四線城市市場的決心：國美電器在三四線城市的新增門店將占到其2012年擴張總數的60%;蘇寧電器也表示在未來十年內將力爭把銷售網絡覆蓋我國2000個縣級市場。而據第三方統計機構中怡康公布的最新數據顯示，2011年全年兩家企業在國內三四級城市新建門店達600家左右。

　　縱然，在價格更為敏感的三四線市場，全國性連鎖企業的渠道下沉將對自身的成本控制、供應鏈體系、物流體系、品類運營能力、品牌信任度甚至快速反應機制提出系統全面的挑戰，同時也將遭到更加熟悉當地市場、品牌更為當地消費者接受、決策機制更加靈活的區域連鎖與家電品牌專賣店的聯手狙擊，但這是全國性連鎖企業與區域連鎖的第一次真正的正面交鋒，勢必將進一步加劇市場競爭，雙方的經營模式都將面臨全新的挑戰。

　　◇供應商愈加強勢，傳統“類金融”模式難以為繼

　　伴隨零售產業格局裂變、新型零售渠道的崛起及家電品牌商自建渠道能力的增強，傳統家電連鎖企業對供應商的控制力正在逐步削弱。

　　國美電器半年報顯示，國美電器上半年來自供應商的收入只有3.76億元，而2011年同期則為10.88億元，這意味著家電連鎖企業繼續依靠進場費、廣告促銷費等來自供應商的收入獲得高額利潤已經不再可能。同時，占據銷售收入比重高達65%的應付款比例，也使國美與供應商的關系有進一步惡化的可能。

　　向供應商討利潤的傳統“類金融”模式難以為繼，將對國內家電連鎖企業的經營理念的轉變與經營能力的全面轉型帶來更為深遠的影響。

　　新一輪的變革，在路上

　　一方面，家電市場需求的萎靡、新型零售業態模式的快速崛起、線下擴張的瓶頸與對供應商控制能力的削弱，讓家電連鎖企業“向規模要利潤”與“向供應商要利潤”的傳統模式難以持續;另一方面，家電連鎖與所有線下實體零售模式一樣面臨成本不斷高企的剛性壓力。如何通過對盈利模式與經營模式的重新塑造，在日益復雜的零售業競爭格局中脫穎而出，成就未來產業地位，已經成為所有中國家電連鎖企業的共同課題。在連鎖巨頭已經作出的轉型嘗試中，主要圍繞著向線上進軍、“超電器化”、提升服務與體驗等話題展開，然而這些話題卻未必適合所有的企業。

　　蘇寧正在充當著業態變革急先鋒的角色，其提出的“沃爾瑪+亞馬遜”戰略，配合“私享家”等系列深化服務與體驗的措施，以及對未來實體店面形式的四種差異化劃分(超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店)幾乎囊括了所有可能轉型的思路，規劃不可謂不宏偉。但愈加完美的戰略，背后隱藏著的越可能是一種無奈的邏輯(網絡零售的規模經濟與范圍經濟效應更加明顯，家電作為標準化較高的品類，垂直型平臺難以與綜合性商場抗衡，由此看來，蘇寧易購的品類擴張并帶動整個蘇寧體系的全品類化實屬必然)，或者這是一種基于對未來趨勢難以把握而進行的通盤嘗試。

　　進軍網絡零售，是業態的嘗新;“超電器化”的實際意義即“百貨化”，本質是業態的逆襲。暫且不論結果，二者很大程度上也只是專屬于連鎖巨頭的游戲。對于國內眾多區域連鎖企業，由于缺乏足夠范圍內的網點支撐，即使擁有線上業務，網絡零售的無地域邊界優勢也難以充分發揮。采購規模的劣勢也將使其在成本與價格上仍然難以與京東、天貓甚至蘇寧易購這些網絡零售巨頭們抗衡，而缺乏線上業務牽引的線下品類擴張自然更是無從談起。

　　對于區域家電連鎖企業來說，未來更加現實的出路可能還是在于扎根其所盤踞的三四線城鎮及鄉村市場，依托在當地長年累月形成的品牌知名度與區域影響力，不斷提升服務(諸如裝修搭配方案推薦等)，盡可能地通過經營模式創新(諸如直接的商品體驗等)以及強化貫穿采購、供貨、物流、安裝、維修等方面的供應鏈體系建設，加強顧客體驗，并滿足顧客個性化消費需求。以顧客體驗與服務為核心，形成對未來網絡零售巨頭們跨地域攻擊的防御堡壘。

　　對于國內家電連鎖企業，新一輪的轉型已經勢在必行。無論選擇哪種變革的方向，都將意味著過去單純依賴資源與機遇的“占地圈錢”式增長的時代已經結束。為了降低經營風險，任何渴望成功、追求卓越的企業，在未來更加復雜的零售產業競爭格局中，都必須努力尋求向基于核心價值的戰略驅動型成長模式轉變。在這其中，通過系統化與精細化的戰略思考方法，實現企業的精準顧客人群與核心價值定位，并圍繞核心定位進行價值提供模式設計，以及基于未來戰略完成組織能力的全面再造已經成為家電連鎖企業難以回避的三個課題。