4月1日，華堂商場右安門店將關閉，這是華糖洋華堂在北京近一年來關閉的第四家門店。此前從2014年5月開始望京店、北苑店、西直門店先后關閉。

　　“很遺憾關閉了四家店。”伊藤洋華堂中國區總代表三枝富博說，“(就像病人)喝了很多藥也沒能醫好，只能做外科手術了。”

　　三枝富博坦言北京華糖洋華堂在近年的發展中沒有很好地適應消費者的需求變化，尤其是過去一年頻繁關店的決定讓“很多供應商迷茫以后是不是還能繼續跟華堂合作。”

　　根據RET睿意德中國商業地產研究中心的統計數據顯示，2014年以來中國大型連鎖百貨已經和明確將要關店的數量達到38家，而且未來這一趨勢還將延續。

　　“做得不好就要關掉，這些年很多百貨都在關店，大形勢發生了變化。”在中國百貨商業協會副秘書長范艷茹看來，能直接承認經營失誤并且做出快速關店的決定，對企業而言也并非壞事。她認為，對于北京華堂來說，現在關閉的門店選址與同商圈的其他百貨距離“太過于集中”，而且日資百貨的服務、產品優勢完全沒有發揮出來。

　　“中國經濟總量達到世界第二位，但人均收入卻還是世界九十位左右，所以還有很大潛力。”三枝富博對外界認為“關店就是撤退”的說法并不贊同，他還看好中國市場，只是需要調整。

　　然而，如同中國經濟總量和人均收入地位的不匹配，北京華糖洋華堂的定位和形象也存在錯位。“上下檔次定位確實應該是一致的，但是現狀并不盡如人意，同時消費者對我們有一種先入為主的評價，認為檔次比較低。”去年5月“臨危受命”從成都調任北京的華糖洋華堂商業有限公司總經理今井誠說，“其實我們還有很多優勢，但怎么傳遞出去，這是問題所在。”

　　南橘北枳

　　同樣是華堂商場，北京和成都的門店表現卻大不一樣。

　　今井誠在2014年5月調任北京之前，任職成都伊藤洋華堂總經理，彼時2013年的數據顯示北京8家門店的銷售業績不足25億元，不到成都6家店銷售額的一半。據《2014年北京百貨店銷售額排名》顯示，華堂北京門店業績更是再次縮水至21.4億元。

　　從2007年開業至今的七年間，華堂商場右安門店一直出于虧損狀態。或許此前北京華糖洋華堂一度希望堅持再久一些就能夠扭轉局面，但是以“救火隊長”赴任北京的今井誠對比其在成都門店的盈利經驗，認為北京門店已經到了必須要“做手術”的地步。正是出于剝離虧損資產的考慮——近一年時間，北京華糖洋華堂的業績就被拖累下滑3億元，超過10%的降幅對于華糖洋華堂而言是極度危險的，正是如此，持續多年虧的望京店、北苑店、西直門店在半年的時間里迅速關閉。

　　“很多供應商都在擔心這樣的趨勢下還能不能繼續和華堂合作。”三枝富博坦言這一系列“快刀斬亂麻”的行動引發了外界對于華糖洋華堂未來發展的擔憂。但是他舉例說，伊藤洋華堂在日本上市公司的排名僅次于豐田，企業還是有優勢和能力繼續發展，只是現在必須要進行調整。“優質的公司是做出利潤、高收益，利潤率是衡量整個公司是否優良的客觀指標。”三枝富博認為這個利潤率指標要達到10%以上，“很遺憾這么多年我們沒有做出利潤。”

　　實際上，華糖洋華堂在北京的業績一直到2008年還是不錯的，但之后業績卻遭遇持續下滑，三枝富博說之后華堂的定位跟消費者的消費理念一直錯位，“市民的價值觀，對富裕的理解，對滿足的理解也好，都在發生變化，如何應對，順應顧客變化才是最重要的。今后在我們的商戰中也是要考慮的。”他坦言，調任今井誠從成都到北京來做總經理，正是為了讓其“體質恢復、健康發展”。

　　與日資百貨華堂在京經營不善形成對比的，是近年來赴日旅游人數迅速增長，同時在右安門店閉店促銷的過程中，反而吸引了很多新顧客。“他們對很多完全沒有價格浮動的日式調料很感興趣，銷售額實現了四五倍的增長，壽司、三角飯團都供不應求。包括日本產的電飯鍋，價格并不便宜但也賣得很好。”這種即將閉店卻引起購物熱潮的現象讓今井誠感到詫異，“所以我們從右安門點的促銷過程中做了深刻反省，結論是平時店鋪優勢都沒有發揮出來。”

　　癥結

　　反思北京華堂的過去，今井誠認為，消費者已從價格敏感者逐步變成價值追求者，但北京華堂還淪陷在價格戰中。由于看重價格，這也造成北京華堂在甄選品牌、商品時有了自我限制。

　　“過去北京華堂太沉迷于價格戰，束縛了企業發展。”今井誠在調任北京華糖洋華堂時，北京的關店計劃就已經在進行了，他認為當時剩下的門店也未全部盈利，還會有繼續關店的可能。隨后華堂商場北苑店、西直門店先后關閉，右安門店也將于今年4月1日正式關閉。

　　范艷茹認為，華堂商場關店調整的一部分原因也在于當初的選址并不是很準確，“選址太亂、太集中。”她提到日本有“大店法”限制大型零售商擴張，但中國目前并沒有相關法律規范對一定區域內的大型零售商擴張進行限制，目前諸多百貨商關店調整也是為過去欠缺考慮的空間擴張買單。“比如右安門店，其實位置很尷尬。”RET睿意德策略顧問部高級總監李靜雅說，其輻射的是南二環和三四環之間的區域，但北京南城人口整體素質和消費欲望都位于整個城市的波谷，包括在南三環的首地大峽谷購物中心也是虧損狀態。在她看來，這個區域可以很方便的通往東部和城中心的繁華地段，而華堂商場選擇在這樣的一個地段做一家傳統百貨并不具備競爭優勢。“華堂商場的日資背景決定它經營的商品就有特色優勢，同時日資百貨細致的管理和高質量的服務水平都是優勢，但在北京門店，這些可能都沒體現出來。”范艷茹說，她曾在成都伊藤洋華堂開業不久的時候去交流學習，“他們一般都跟氣象臺有合作溝通，如果明天下雨，就會在今天晚上營業結束以后對貨品陳列進行調整，比如雨傘、薄毛衫這類應對天氣變化的商品會被陳列在顯眼位置。”

　　1997年伊藤洋華堂(春熙路店)在成都市中心開業，這對當時包括王府井百貨在內的諸多商家“沖擊不小”，范艷茹記得很清楚，當時她還在王府井集團任職，這家日資背景百貨店的表現引人注目，之后公司組織去華堂商場交流學習以后，她發現這家日本企業之所以能搶走風頭是有必然的原因的。“經營管理很先進，全年計劃都列的清清楚楚，不像國內商家都是日子臨近了才想辦法做個促銷、做個活動。”

　　而即便是現在，能做到這種程度的中國百貨公司也寥寥無幾。閉店止血之后的北京華堂，如何延續日資百貨的服務、產品優勢，今井誠希望內部改造先行。

　　怎么救?

　　“如果沒有這些基礎工作，花錢改造也就只是形象換新而已。”今井誠坦言“內部改造”這樣的字眼讓人感覺很“空”，但他舉例說，目前北京華堂員工的待客意識、商品知識不足，一方面是宣傳技能缺乏，另一方面也有可能是企業教育培訓不夠，“所以其實不是店中店能力不夠，而是應該先調整我們的基礎，再推進下一步工作。”

　　除此之外，今井誠還在考慮是否能夠聯合同屬伊藤洋華堂集團的7-11共享渠道和商品優勢。“以后也考慮與7-11合作來銷售一些面包類的商品。”今井誠說，同屬一個集團的7-11有許多食品類商品銷售業績很好，但由于行業政策限制，華堂的超市沒有辦法提供這樣的商品，這一點或許可以以后從集團內部資源合作的角度尋求解決。

　　此外，今井誠認為赴日旅游的熱潮讓更多的人認識了更多的日本品牌，而這些商品很多也在華堂一直有銷售，他希望能吸引這些消費者在回國以后在華堂商場實現這樣的再次購買需求。“以前沒有做出特色，導致我們現在這樣一個要關店的結果，我們要回歸到起點，從零開始，改變現狀。”三枝富博說，希望華堂洋華堂可以成為一個品牌，讓顧客感到放心，這樣才能生存下去。他在2015年供應商大會上反復強調華糖洋華堂未來改造的重點就是“服務”，“從現在開始才是決一勝負的關鍵。”

　　在三枝富博看來，公司的最大煩惱和以后的發展路線都已經清晰了，“其實現在華堂的狀況并不是說面臨的市場多么奇怪導致的，而是我們的經營和商品政策上出了問題，市場發生變化，但我們沒有跟上步伐，導致我們三年、五年甚至七年都沒有利潤，所以必須整頓。”他強調，關店不是撤退，而是通過關店重新整理體制，讓體制提升。

　　“提供顧客真正想要的東西，而不是與其他店去競爭。”今井誠說，北京華堂需要從源頭尋找服務消費者的新鮮感。包括與供應商合作模式的改變——北京華堂將轉換部分供應商為合作商，從商品設計、生產、銷售等進行深度合作。另一方面，今井誠希望北京華堂的高層與員工從理念上進行轉變，擺脫過去價格策略的禁錮，接受新經營模式與理念。今井誠認為，理念看似很空，但如果內部不變革，投入再多資金、再如何優化賣場環境，都治標不治本。“去年我們是調整了供應商的，從整體角度更換不超過10%，這里還包括打造兒童賣場，雖然不涉及品牌調整，但是很多部門都打亂重組”今井誠說。

　　三枝富博說，在關閉右安門店以后，北京華堂的升級計劃也全面啟動，“這個月開始三年計劃，力爭北京華堂再生。”但是對于三年計劃的詳細信息他不愿多說。或許在他看來，內部意識改造很難量化。“零售業和生產商家有區別，不能靠生產熱銷商品和一次改變就能成功，要一次一次持續不斷，這樣不斷堅持才能取得最終勝利。”今井誠說。

　　如同坦言北京華堂近年來一直處于逆境卻沒有從逆境中吸取經驗，華糖洋華堂也不想給“重生”畫餅，“務實”的北京華糖洋華堂三年后能拿到什么樣的成績單，只能交給時間印證。
　　（來源：經濟觀察報 作者：蓋虹達）