最近一段時間，不少新聞界和零售屆的朋友打電話來問我對于百安居出售的看法。因為歲末年初，納爾森本身又處于咨詢業務轉型階段，十分繁忙，我也沒有好好研究這個事情。

今晚稍得閑暇，為了百安居，為了中國建材零售超市行業的發展，我也說幾句。

幾年前，我寫過一篇文章叫做《百安居，早死早托生》，其時百安居已經出現關店，聲稱要轉型，我畢竟是領過百安居工資的人，所謂愛之切，恨之痛，希望百安居早點完成鳳凰涅槃，重獲新生�？磥戆侔簿記]有轉過來，沒有托生成功。有興趣的朋友可以百度這篇文章看看。

有的朋友問我，不僅是百安居，還有家得寶、東方家園這幾個模式相同的企業，都先后折戟，是不是建材超市這個模式有問題?

我可以明確的告訴你們，不是!絕對不是!

實際上說到中國建材超市，不能不提原來家世界集團下的家居建材裝飾中心。家世界集團當時有三塊零售業務，家園(銷售家具，首先關閉)，家樂(賣給了華潤萬家)，再就是家居建材裝飾中心。家居建材裝飾中心是1996年搞的，模仿是的就是美國家得寶和百安居。家世界集團因為眾所周知的原因出售了零售業務，美國家得寶順理成章的收購了家居作為進軍中國市場的跳板。

家居的人后來不斷的進入百安居、東方家園等企業。我在建材超市看到一個很有意思的現象，就是百安居、家得寶、東方家園之間的人員高度重合，同一個人，今天在這家，明天在那家。不僅這樣，管理經營的模式也是高度一致，形成了一個密閉的圈子。而這些人中，相當一部分來自于原來的家世界。

還要提到的是歐倍德，歐倍德號稱歐洲第二大建材商，僅次于百安居。其實歐倍德來到中國一點也不比百安居晚，據說經營效果還是不錯，后來因為比較復雜的原因，歐倍德將中國業務整體出售給了百安居。此舉幫助百安居一舉登上了中國最大建材零售商的寶座。

百安居在中國的十多年，恰好是中國房地產市場蓬勃發展的十多年，也是住宅商品化的十多年，所以是生逢其時。看看紅星美凱龍，看看中國遍地發展的建材市場，無須爭辯。

但是為什么百安居和其他與之模式相同的企業紛紛遇到挫折?真的是建材超市的模式有問題嗎?

我始終認為，是自身管理經營的問題。因為這幾家企業基本上是人一樣，模式一樣，所以作為分析研究，我們解刨一只麻雀就可以了。

我曾經列舉過百安居的四大問題是：

一、過分依賴裝潢中心

二、過分依賴廠家促銷員

三、內部垂直條線管理，店總管理權力有限，無法有效管理整個終端。

四、發展過快，內部管理粗糙，漏洞較多。

我現在依然認為，這些才是導致百安居長期不能贏利的問題。

今天我們做進一步分析。

一、為什么說過分依賴裝潢中心是不對的。

百安居的裝潢中心是不隸屬于門店的。與門店平行的。百安居有一個規則，就是凡是在裝潢中心簽單的顧客，必須在百安居購買全部材料。而一個普通顧客整套房子裝修少則數萬元，多則幾十萬元造價，這就造成了一個現象：大家認為與其在賣場做零售，不如幫裝潢中心拉客戶，這樣可以促進銷售，拿大單。

很多門店領導公開要求整個門店所有人員為裝潢中心拉業務，結果是門店人員不去研究商品、不去研究顧客需求、不去研究營銷，就是見到顧客就往裝潢中心帶。連一些中層的管理人員也加入了拉單的行列。喪失了門店零售最根本的東西，就是如何搞好商品經營。

其次，這樣的做法實際上與我們超市自選的原則是背道而馳。超市的一大魅力就是自選，寬松的購物環境，顧客自助自選，這是超市和建材市場小販之間最大的區別之一。強力的推銷往往激起顧客的反感。從建材超市看來，讓一個只想買釘子、油漆的顧客，成為裝潢中心的簽約客戶，一下子買了好幾萬塊錢的東西，看似是非常大的成果。但是實際上，這種強力推銷拉單的做法行為從根本上與我們超市自選經營模式相沖突，剝奪了顧客的選擇權，造成了一些顧客的反感，用現在的話說，就是顧客體驗非常差。

那么裝潢中心怎么樣呢?應該說任何一個有超過6000平米賣場、和數百名為它拉單人員作為后盾的裝潢公司，想不成功也難!何況還頂著的國際頂級品牌?

但是建材超市的裝潢中心(東方家園、家得寶等等一樣的)是沒有自己的裝修工隊的，它的工隊也是從社會上找的工長領來的，這樣造成了工程質量、工期控制等等很多問題，出現了不少投訴，大家可以去網上搜索一下。所以這些有著雄厚背景的建材超市裝潢中心，實際上和社會上其他裝潢公司的效果差不多。

這是我當時和個別領導發生沖突的原因，我堅持門店是經營中心，裝潢中心是輔助，反倒被有的人說是沒有全局觀。

我現在依然認為堅持我的觀點，連鎖建材超市的裝潢中心，是其特色，但是門店的輔助，而不是主導。我相信，很多人到現在也沒有弄明白這個道理。

這個道理的本質是：商品是標準化的，便于復制管理，裝修業務非標準化的，難復制和管理。大型連鎖企業一定是標準化為主，非標準為輔。

二、為什么過分依賴廠家促銷員是不對的?

在綜合超市，我們的超市員工一定程度充當了管理人員的角色，往往管理者數個促銷員。實際上很多搬貨、理貨的體力活是促銷員在干。而在建材超市，我看到了一個有趣的現象，促銷員賣貨，而超市自己的員工負責搬貨。

這里面存在這樣一個問題，就是綜合超市的商品顧客比較常見，商品特性顧客比較容易掌握，而建材商品特性不但顧客不好掌握，建材超市的員工也不大掌握。反倒是廠家促銷員掌握的比較好。結果就成了有商品知識的促銷員賣貨，沒有商品知識的超市自身員工搬貨。甚至連下訂單這樣的權力也轉移到了廠方促銷的手里。

結果是建材超市自身員工反倒不懂商品，成為了商品的外行。廠方代表當了建材超市的家。

這種做法放到紅星美凱龍可以，但是放到標榜自營的建材超市，就和經營模式發生了根本的沖突。本來的是做自營的體制，但是又是按平臺操作。就好比拿著一家綜合超市的流程，又按照百貨店模式操作。

說到底是我們建材超市自己的員工是外行嘛!所以拱手交出了商品管理權和訂貨權。我們本來是有員工培訓的，有銷售專家培訓的，但是那個多麻煩啊，何況號召大家都去給裝潢中心拉單，連賣貨都多余了，還研究什么商品知識?

為什么建材超市里飛單(廠方促銷將訂單繞過超市直接交給廠家)比綜合超市多?因為促銷員權力太大了!作為外行的超市員工離顧客太遠了。

三、條線管理是很大的弊端。

看似一家門店，其實里面很多部門都是由總部直接“條線管理”，雙重管理，導致門店實際不是一個終端，而是多個終端，多個利益核算點。這個牽扯具體管理細節，就不細說。但是我們大家應該懂的，門店管理不統一的危害是巨大的。在我看來，門店應該只有一個人說了算，店長就是王!

四、建材超市在中國發展非常迅速，尤其在2006年之前，百安居很快做到第一的位置。那么付出的代價是，內部管理跟不上。

我們知道連鎖超市最根本的管理是流程化管理，流程化管理的根本是流程。這個流程至少在我看來是極其不嚴謹和不完善的。

打一個比方，我們每周搞得商品拍賣，拿出一些商品，賠錢在賣場拍賣。這本來是讓利于顧客的事情，，為的是吸引人氣。結果我吃驚的看到我們自己的員工也去參加拍賣，占商場的便宜，而且不犯規!這算怎么一回事呢?這就是管理漏洞。

這只是一個小小的例子，很多時候我對這些流程、問題感到莫名其妙。而且流程變化很快，可以用朝令夕改形容也不為過。

這個是和高速發展中管理沒有跟上有關系的，但是這么多年了?改了嗎?

我今天講的建材超市存在的問題，不止百安居有，其他幾家也存在，是帶有共性的。

我就問一句：這是企業管理經營的問題呢?還是建材超市模式本身不符合市場需要呢?任何一家企業有這四大問題，能搞好嗎?

現在百安居賣給了物美，我衷心希望物美能夠做出必要的變革，把百安居、把中國建材零售超市的大旗扛起來，走下去!

納爾森(香港)商業管理有限公司總經理 張青山