第七點，中國商業關口挑戰(此點在《馬云的賬，沈國軍的局》里已說)。第一個關口是中國商業發展到今天，自身的文明是缺失的，總體生態環境是粗放的，甚至很多地區很多方面是粗暴生長的，重建的壓力是很大的，但也到了必須清洗自身的時候。其二，信息技術創造的互聯網帶來的顛覆性影響和挑戰，特別是中國互聯網的生態也是粗放的，文明程度不高的，這種影響猶如夾生飯一樣難以下咽;第三，中國傳統商業自身發展無論是模式還是結構也到了必須全面變革的時代。只不過互聯網加快了這個變革。而對互聯網來說，也是到了一個重要的關口。這個關口首先是互聯網野蠻的生態遭遇與世界先進性文明要求同步帶來的挑戰;其次，身處重大轉型期的中國社會在多重要素方面對其提出更高的要求;其三，需要與發達國家共同面對全球互聯網未來發展的不可知性。

盡管中國的電商也是垃圾多，談不上什么競爭力，不過是享受機遇的紅利而已，所謂的風口上飛的豬。但我如果說中國傳統零售業已經成為市場的雞肋，食之無味，棄之可惜，大多數零售人肯定不干，要找我算賬。但這一波，首當其沖的中國零售業將體無完膚、身心俱碎。

第八，并購別人或者被他人并購。這點要向浙江供銷超市學習，更要向銀泰商業學習。賣的時機、價格都不錯，東家也不錯。過去兩年，中央一直強調要盤活存量，深化改革，正是基于全球紅利衰退和中國內外紅利衰退的背景下提出。經濟學家許小年先生給中國遭遇結構性持續衰退開了6個藥方，第一就是市場化行業重組，收購與兼并，消除過剩產能;第二是提高行業集中度和利潤率，不僅關系企業的生存，而且是向研發創新轉型的基礎。

近100多年來，美國經過五次并購浪潮，每一次的并購都推動美國經濟的升級和產業大發展。而中國改寫世界并購歷史的重大機遇已經來臨。尤其在廣東、浙江等民營經濟發達的產業聚集地區，新一輪洗牌和革命已經到來。任何一個錯過這波浪潮的資本和產業，都將無法領先于產業和資本之林。中國零售業也如此，未來五至十年，就是培養商業帝國的時間。這個過程就是行業洗牌的征程，對中國所謂的傳統產業來說，無論怎么做，都無法避免這波浪潮。要不并購別人，要不被他人并購，所有的經營設計和創新都要帶著這個念想，你的努力才是有價值積累的。

第九，深化改革，深度結盟。單打獨斗的時代已經過去。競爭的壁壘和要素已經與過去二十多年截然不同，自己玩是很難持續的，是很容易被消滅的。從當前的形勢看，結盟不失為一條好路子。但表層的結盟，做做樣子，講講故事唱唱戲的思維肯定不奏效。浙江超市采購聯盟，雖然是業界的一個交流溝通的平臺，十年了，相處也不錯，但聯合采購的價值似乎從沒有實現過，其實就是太表層。有過去現實的無奈，且紅利還不錯，區域山頭還有不少市場資源、社會資源供應著，大多數人是不愿去改變現狀的。今天的區域零售市場，像山西的生態環境一樣，因為太多利益群體爭相進入，惡意破壞，內子里空了，山也光禿禿了，基本也沒什么花頭。縣市超市企業心知肚明啊，但有不少基于原來的城市資源優勢，在固定資產方面有了積累的，算是有些底子，反正房子是自己的，倉庫也是自己的，這個優勢在此時就有了充分的體現。這種壁壘是很有力量的，一般的競爭者是打不進的。像衢州東方、諸暨一百、上虞一百、海寧華聯等等不少;而就近幾年開發商業地產所擁有的物業資產，卻成了另一些零售企業的包袱。因為資本的杠桿太高，而資產的貶值是迅速從高位下落的，這痛苦的滋味不好受。浙江的商業企業，也有不少被困住，這些同志的名就不點了，我們不能雪上加霜。真是成也追趕潮流，敗也追趕潮流。

所以時至今日，全面開放，深化改革，盤活機制，深度結盟也是一劑良方，絕對有效的。橫向整合也好，縱向聯合也罷，都值得一試。如果淺嘗即止，做做樣子的就不要找死了。

第十，業態切割。不想結盟就喜歡自己干的朋友，我想深化改革也是必須的。怎么改呢?我以為，錢多的、資源足夠匹配的，團隊也強，自己魄力又夠大，做加法別人既管不了，也不敢嘲笑，可以大膽試試。大公司不就是這么誕生的嗎?反之，身處這么大的經濟和產業彎道，做人老實點還有生存的機會，做事踏實點也有沖鋒的機會。減法是王道。要大膽地舍棄，專注少數的領域。

對浙江很多的零售企業來說，業態切割是有效戰略法則，割得肉痛也要割。在一個城市里，把業態和品類控制在一個絕對有競爭力的生態里，你的壁壘就形成了，你的價值也自自然然地形成了。再去發展連鎖，再去互聯網+，反而如魚得水，獲得新的生機。浙江商界有個偏執狂值得大家學習。外婆家的吳國平是個商業奇才，在幾年前堅定購物中心戰略后，就開始關店。原來的很多店，都在城市二級干道和繁華具有一定規模的社區核心地段。一直來，生意都很好。盡管如此，他還是決絕地關掉，只剩下起家的杭州馬塍路店，重新整裝，算是一個紀念。這種勇氣和果敢，令人驚嘆。

最近兩年，我走遍浙江。很多朋友的小超市門頭從來都是破舊的，空間也是死氣沉沉的，沒有活力。老板的心思都在別的地方。有搞會所的，有經營酒店的，也有搭點房地產，或者搞資金放債去了。基本屬于不誤正業，錯失戰略提升和轉型的好時機。所以，如果有別的產業，與主業關聯性不強的，要舍得放棄;而主營零售的，除非是布局城市商業生態鏈，不然，趕緊割舍，把業態做精做深，才是自己的康莊大道。

第十一、跨界的幾種路徑。跨界是時代趨勢，這點和上篇說的混業經營模式路出一輒，和業態切割是一脈相承的思路。從精深的產品、服務中構建整合的鏈條，這個跨就具備了粘度，因為擁有強有力的關聯性(小米不就是這樣嗎)。從零售出發，從浙江市場的狀況出發，跨界整合發展有三種路徑可尋。

其一，傳統的要變革，不就是要現代嘛。接軌現代，成為現代，不是就去020，或者來個互聯網加。這些都是誤人子弟。領導人倡導的命題，是大勢，卻是剛開始，那里來的專家?我以為，需要花時間，再花點錢，培育一些年輕人，培養在零售產業鏈有追求有思想的團隊。他們就是現代化的基因，融入自己的公司，逐漸企業就有了現代基因。這種跨界的整合發展是有效的，但需要機制保障;

第二，基于城市優質資源和地方名優產品，實施整合戰略，推動自身變革和價值再造。這步棋，已經有一些企業在做的，我看看，前景不錯，零售業有基礎啊。尤其是地方名優產品，特別是農產品，更有整合的空間。跨界農業、地方文化，甚至跨界旅游，都比搞個線上超市強。

第三，基于城市商業平臺的創造者，去跨界整合，構建城市化發展帶來的商業服務供應的巨大機會。定位發生了重大變化，跳出僅僅商品買賣的超市或者購物中心的一般意義。這其中商機是非常大的，也有很多產業集團有強力意愿進入城市商業服務網絡的生意，更有資本愿意提供這一方面的投資機會。

跨界造就平臺時代。可以帶動整個社會經濟運行建設和改革的提升，可以推動產業快速整合。平臺+公司將成為商業服務價值供應的主流模式。這一點，想象空間很大，我也在摸索前期。

第十二、價值鏈打造和價值轉換。單一價值時代已經過去，是毫無爭議的結論。零售業必須從營銷走出來，構建文化力;必須從管理走出來，創新經營模式;必須從價差關系走出來，創建價值鏈。

其一，內部市場化。日本企業在大肆進入美國后，為了調動員工積極性，創新激勵機制，也是基于文化的融合，提高內部活力的目的，曾經開展內部市場化的實踐計劃，但文化的融合是需要經過較長的磨合過程和社會化的基礎條件，日企推進的并不順利。美國在20世紀五六十年代能夠超過歐洲，有二戰后民眾激情和凝聚力勃發的深刻社會因素。大量的工業企業快速發展，也推動了美國產業經濟的規模化。為減少員工流動，加強員工職業化建設，激勵員工增加收益，激發員工工作活力，增加創新和創業意識，一批龍頭企業在開設商學院的同時，也開動腦筋，開展內部市場化運動，在美國是比較有成效的。不同的國家和行業發展階段，內部市場化需要全新的理解和設計。中國企業內部市場化的先鋒和代表，是華為集團和海爾集團，他們也是至今為止最成功實施內部市場化的企業，已經形成自身特色的系統和文化。

第二，內部資產證券化。資本在今天，多數人可能會理解造血功能。金融和經營模式的創新演變，讓資本不僅具有投資造血的價值。優秀的公司，會讓他不僅在外部循環，而且在內部循環，流動的越好越暢，杠桿的作用就越大，另外，資本還有推動品牌溢價的價值。首先是花錢的方式需要設計，不是僅僅去購買設備、技術，引進人才，投資硬件等等，需要戰略理念引領。不僅要讓投資人覺得花的所值，更要讓市場、伙伴和行業都贊揚資本運營的理念和手段，這對品牌絕對有溢價的利好。

關于價值鏈和價值轉換可以談很多。但所有的鏈的設計構建，以及轉換的手法，逃不過人才的資本培養和打造，就是有一幫牛人跟著你干活;另一個就是財富的資本。包括資源和資金的進退之道。

本人對零售業也是一知半解，只是基于商業經濟的演變和規律的思考，以及對商業模式近二十年的研究和實踐，為浙江零售業塑一面鏡子而已。最重要的是如浙江商業職業技術學院經貿學院院長孫瑋琳所說的：“如何保衛自己過去二十年乃至三十年的經營成果。”這一句話，真是醍醐灌頂。

送一首詩給零售業的朋友們：萬花從中一點紅，只緣身在此山中;年年歲歲花相似，暮暮朝朝各不同。

機遇帶著魔鬼的面具，迎接挑戰吧。