從目前中國實體零售商互聯網實踐來看，目前大概有4種類型：O2O 1.0、2.0、3.0和4.0。
1、O2O 1.0以互聯網營銷為核心進行吸粉
O2O的1.0 主要就是“吸粉階段”，主要目標是在互聯網的營銷，建立與消費者的關系。
邢臺家樂園：深入消費者家中
邢臺家樂園的“吸粉”方式很有趣。她基本上壟斷了邢臺的零售業，有60多萬的會員，但真正把數據打開，能用的幾乎沒有。
這時，邢臺家樂園用了一個“最笨的方法”，他請了一個調查公司設計調查問卷、設計調查流程、培訓店員，然后就去敲門。通過這個方式重新了解會員。在整個敲門的過程當中，邢臺家樂園的總經理說，“發現的不僅僅是一些信息”。
家樂園受到了大部分會員的歡迎，得到了許多寶貴的建議，這個走入家門的溝通過程實際上給企業的美譽度帶來的比它所謂的會員資料重要得多。
2、O2O 2.0形成O2O閉環
O2O 2.0 是“形成閉環的O2O”，是能夠實現線上線下都良好銷售的。從互聯網銷售到雙渠道融合，這是現在零售企業O2O做得最多的一種類型。
唐久便利：深耕線下 合作線上
以唐久便利為例。
京東要沖到線下來，第一個找的就是唐久便利，因為唐久便利在太原具有最好的技術，又是便利店，所謂“最后一公里”的節點，運輸、物流又特別好、整個管理也好。所以，京東找的第一個合作伙伴是唐久便利。
2013年10月份他們開始運營。唐久做的是合作，與做線上的人合作。比如他們的唐久大賣場。其數據顯示，她在京東端的累計會員超過20萬，日均瀏覽超過10萬，日訂單大概在1000個。在微信端大概日訂單在800單，月銷售額大概125萬。
接下來，唐久要入駐騰訊、淘寶、蘇寧、建行，還要入駐民生銀行、招商銀行、電信積分商城。實際上你會發現，反正前端是各家都行，后端是一樣的，對唐久來講就是“韓信將兵，多多益善”。
華潤萬家：iPad點賣 + 掃碼墻
再一個例子，華潤萬家。
它做的是基于企業特征的O2O。方法其實很簡單，他有大賣場和標超，對消費者來說，大賣場離得比較遠，標超的東西又比較少。于是，華潤萬家開始在現場通過Pad點買。在標超的賣場Pad做選擇，支付完了之后就進入到大賣場的整個物流系統，大賣場安排配送，等于在小店賣大店的東西。
還有一個手段，就是通過商品墻，掃二維碼賣，未來說要做成顯示牌(電子標簽)。因此，做O2O其實沒有統一的想法、統一的思路，他們的想法是，反正我大店里的東西在小店里放下這個終端，同樣可以做到這個事情。這首先是基于自身的大小店布局特征。
3、O2O 3.0打造“價值網絡”
O2O 3.0 就是所謂“價值網絡”，就是做本地生活平臺類的O2O。這是購物中心和一些區域性的龍頭老大在做的事情。
“騰百萬”：本地生活綜合服務平臺
騰百萬就是在做O2O 3.0。騰百萬，也就是“騰訊+百度+萬達”，加起來投50億，搞了一個網站，現在叫飛凡網。實際上是本地生活綜合服務的平臺。萬達是在各個地區的Shopping Mall，它擁有主力消費客群。
像天虹這樣的，完全可以選擇3.0版本的O2O。因為這是你的機會，你擁有現實的主力客群，是線上生活服務類電商沖向線下的平臺，也是合作商戶上線的平臺，具有建設本地生活服務O2O的優勢位置。
從價值鏈到價值網絡是什么概念?
原來講價值鏈是講控制：從頭到尾，單一業態中我是這個價值鏈的領袖，我在這個價值鏈當中，我要成為一個主導。原來的傳統零售業對控制性要求極高，這樣效率才能提高。
互聯網時代面臨的是“價值網絡”，需要的是合作的心態來運營。實體店集聚顧客的優勢，這就是零售店商現在體現出來的。運用商場集聚的顧客資源，運用商場強大的營銷與運營能力，將價值網絡O2O當作一個生意來做。
你是在協調者的位置，一方面整合流量與信息平臺，一方面為零售商的線下收益服務，一方面你也為該網絡貢獻價值。
4、O2O 4.0“互聯網+”階段
4.0 就是所謂的“互聯網+”，是互聯網對企業的理念、流程、組織、資源的再造，這個講的是程度。
步步高：線上線下的整體融合
最典型的一個例子是步步高。
步步高打造了大平臺戰略，即“大電商、大物流、大便利、大會員、大支付”，都是“大”，不管它有多大。其核心在于，上面是電商，下面是實體零售商，兩個之間慢慢融合——由于是發酵式融合，會產生新的東西。
他開始將原來相對封閉的企業價值鏈的各個節點打開。以這些節點為核心，建立與社會各種外部資源的連接，進而在步步高的大平臺上實現資源的整合與協同。
以采購為例，他既為自己采購，同時還為各個便利店做大規模的采購。他把采購整個打開，把物流的整個系統打開，他把整個會員的系統也打開。
在超市方面，至于從網上賣的和從網下賣的，他已經不再去算這個賬了。意思就是，他通過互聯網把每個節點打開，跟社會的其它資源結合，使每個節點都形成一個平臺。在步步高平臺上的資源，不都是他自己的，很多是他通過互聯網方式把它整合進來的。
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