市場聚焦：

環球視野：上周五，美國電商亞馬遜財報顯示，第二季度意外實現盈利，營收20%的增長也好于預期。促使股價大幅上漲10%，推動亞馬遜市值增至2478億美元，這家剛過完20歲生日的年輕公司，市值正式超越了全球最大的零售商沃爾瑪。對世界零售業來說，這一事件具有劃時代的意義。沃爾瑪，這家傳統零售主力店，正式退出神壇。

國內聚焦： 7月7日萬達總部一紙通知，全國90家萬達大歌星面臨停止營業。無獨有偶，萬達集團計劃在年內逐步關閉45家萬達百貨。

超市、百貨、KTV，以往這些叱咤風云的大型主力店，是遭遇寒冬還是面臨拐點?

帶著這個問題，讓我們對主力店的變遷做一番梳理。

主力店的歷史意義

所謂主力店，應該是商業項目中既能依靠自身經營獨立存活，又能對其他店鋪產生重要影響的店鋪，在項目中起到至關重要的作用。從某種角度講，主力店存在于每一個商業物業。大到沃爾瑪、小到肯德基(當然現在的洋快餐早已淪為配角)。中國商業地產發展的早期，主力店往往承擔了巨大的作用。

首先是匯聚人流。沃爾瑪、家樂福這類具有強大聚客力的大型主力店，長期以來肩負著帶動其他中小店鋪人流的作用。大家理所當然的認為，它們帶來的客流可以被許多其他業態所共享。早期的萬達等商家，甚至不惜犧牲大量的空間和極低廉的租金，來討好這些商業巨頭。外資零售主力店在中國的快速擴張同時伴隨著中國零售的十年黃金周期。

其次是品牌帶動。比如引進連卡佛、大丸等知名百貨品牌，首先就給項目的定位和檔次定了基調，同時通過主力店的品牌影響力，進一步吸引中小品牌商戶。特別是一些中小開發商或者不知名的商業項目，通過引進一家品牌主力店，往往能給項目帶來意想不到的關注點。

保證招商和運營安全。對于現在動輒上20萬平方米的購物中心來說，如果沒有足夠多的主力店去填補龐大的面積，項目是很難完成招商的。再者，主力店的經營往往較中小商鋪更穩定，風險承受能力也更強。在項目開業前期，通常能起到穩定軍心的作用。即使中小店鋪經過數輪調整撤出，許多主力店仍能毅力不倒。通常來說，只要核心主力店能夠維持運轉，項目后期調整總不會差到哪去。

主力店的罪與罰

中國商業地產經過近十年的發展，逐漸回歸本質。歸根結底，商業地產是一個以租金回報為己任的類金融產品。一切不以提升資產價值為目的的商業行為都是耍流氓。而隨著購物中心的穩定發展，主力店卻成為了制約購物中心價值提升的羈絆。以萬達來說，即使中小店鋪行情火爆，租金年年看漲。怎奈占去超50%租賃區域的主力店簽下15年長約，前期免租，后期租金龜速遞增。平攤下來，一年的租金漲幅也要砍近一半 。這從萬達招股書上平均租金收入2.5元/天/㎡即可窺見端倪。早期過分倚重主力店帶來的甜蜜，后期也會品嘗到負面的苦果。可謂成也蕭何敗也蕭何。

去主力店化其實是個偽命題

基于上述原因，就有了朝陽大悅城革了主力店的命，當時還是在永旺百貨經營不錯的情況下主動謀變。近2年外資零售普遍在中國遭遇到滑鐵盧的情況下，許多項目可就沒那么幸運，不得不被動去主力店。一時商業地產界“購物中心去主力店化”的論調不絕如耳。但我們深入思考：購物中心難道真的不需要主力店嗎?

至少，我前面總結的幾點主力店的作用，在人流的匯聚，品牌力的帶動，保證招商和運營安全方面，其實并未有太多削弱。主力店需要脫離傳統服務的形式，加強消費者的黏度，不代表購物中心可以拋棄主力店。主力店業態也遵循著某種守恒定律，它只不過換了某種形式，繼續存在。比如從百貨變成了若干個快時尚。

主力業態的淘汰與升級

這里我借用描述中國宏觀經濟困境的話語，來闡述目前這種商業現狀：淘汰落后產能，推動產業轉型升級。

中國商業地產目前的發展現狀和中國的宏觀經濟簡直如出一轍，在主力店業態發展上也得到很好的映射。各種超市、影院、KTV就像鋼鐵、基建一樣盲目投資，產能嚴重過剩，而需求一個是沒有跟上，第二個需求在不斷變化和轉移。

以KTV來說，盡管火爆多年，但其至今在音樂產業中的位置，仍然如昔日的網吧一樣是個末端的平臺。KTV的落寞原因是多方面的，從自身來看，多年不變的經營方式與老化的設施條件已經無法滿足客戶私密、放松等基本要求。大眾對娛樂的需求已經從簡單的音像娛樂向更健康、更復雜、社交性更強且更多樣的方向。滑雪、健身、素質拓展、眾創空間等各種活動百花齊放。筆者幾年前會經常和朋友去唱K，那時候聚會好像也沒有太多其他選擇。現在，我們可以濱江約跑，或者約上三五好友周末背上行囊帳篷去徒步。現在的年輕群體的娛樂聚會形式更趨多元化，對健康、參與感強、體驗感強的項目趨之若鶩。封閉狹小空間里的聲嘶力竭就成了“落后產能”，面臨“高新技術產業”的取代。

既然KTV這種業態面臨淘汰，那超市這種業態就面臨著轉型升級。受電商不斷沖擊，傳統超市大賣場的許多功能都會被電商取代，就連生鮮都有電商涉足。零售超市謀求突破勢在必行，許多連鎖超市開始升級換代，并不斷推出各種產品線以適應細分市場客群。就有了永旺的兒子My Basket，沃爾瑪的兒子Walmart to go 等等各種衍生產品。

主力店業態的變遷，歸根結底是消費習慣的轉變帶來了新的消費需求。那些傳統習慣下的業態，要么淘汰，要么升級。適者生存是商業社會的不變法則。