京東集團宣布戰(zhàn)略性投資永輝超市43億，一場行業(yè)洗牌又將開始。而這次不僅僅是行業(yè)內(nèi)部征戰(zhàn)，外部勢力的強勢介入，更將掀起新一輪血雨腥風。永輝也將憑借這次注資，沖上中國超市霸主的寶座……

歷時兩年，京東終于憋不住了，在被優(yōu)衣庫甩了之后，抱上了國內(nèi)勢頭最猛的超市——永輝。一次性戰(zhàn)投43億，為永輝注入新的血液。

永輝為何需要京東注資

永輝自從上市以后，其擴張步伐不僅沒有出現(xiàn)任何的減速現(xiàn)象，反而更加瘋狂開店。從做中國的沃爾瑪?shù)教娲�沃爾瑪，永輝正在把不可能變成可能。此時的沃爾瑪四處楚歌，已經(jīng)找不到方向了。永輝卻用每年50家以上的開店速度迅速野蠻式擴張。但這種擴張方式也對永輝進行著考驗，速度能否掩蓋住問題，給轉(zhuǎn)型留出足夠的時間呢?

高擴張速度也伴隨著高問題爆發(fā)率，從對永輝的褒獎到消費者不斷到媒體投訴永輝的問題，一切都考驗著永輝的板凳深度。眾所周知，永輝的板凳深度與大潤發(fā)等巨頭差距較大。大潤發(fā)的一個店員要升到店總需要十幾年時間，而永輝一個店員到主管只要幾個月時間，如果剛好經(jīng)理又走人了，很可能位置又到手了，到店總短短幾年時間就夠了。高速發(fā)展帶來的人員捉襟見肘現(xiàn)象雖然有利于內(nèi)部員工的快速晉升，但管理能力不足的現(xiàn)象也相應(yīng)暴露出來。這些年媒體曝光永輝的問題，大部分都是可以輕松解決的，也是很多同業(yè)人員都遇到過的事，但在永輝卻成為了問題。

要想解決這些問題靠自身造血是明顯不可能的;依賴外部人員來提升，工資待遇又一般，缺乏吸引力。最現(xiàn)實的方法就是繼續(xù)加足馬力推進，讓速度來掩蓋一切。想要保持高速擴張，資金問題就擺在永輝面前，怎么解決?永輝相繼請來了牛奶國際以及京東!

京東為何要依賴永輝

京東戰(zhàn)投了43億只換來了不癢不痛的兩個董事席位，或者說43億的資金投入?yún)s沒有任何話語權(quán)，京東傻了嗎?

當阿里投了10億給商超試探性進攻京東北京大本營時，京東已經(jīng)開始有了寒意;優(yōu)衣庫一把把京東給甩了，京東都快成祥林嫂了。京東也跟人家號稱電商巨頭，可惜不論商超還是供應(yīng)商都不買東哥的賬，總不能靠喝奶茶買醉吧。

永輝手上幾張大牌就成了東哥的救命稻草，這場歷時兩年的拉鋸戰(zhàn)，終以京東果斷抱大腿的方式結(jié)束。

永輝是京東能夠拉攏到最大的超市，華潤萬家、沃爾瑪、大潤發(fā)等都自建電商平臺，只有永輝電商到現(xiàn)在還沒影子。永輝旗下近400家門店資源更是唾手可得。

永輝近年來入股中百集團、聯(lián)華超市以及與百聯(lián)集團組成四方聯(lián)采，入股永輝等于其余三家直接站隊，并在福建、重慶、上海、湖北等區(qū)域直接占據(jù)主導(dǎo)地位。阿里能夠拉攏的其它區(qū)域性品牌超市明顯沒辦法散發(fā)出這么大的能量。隨著永輝手上的錢多，未來將對其它區(qū)域性超市進行新一輪收購，面對這樣的好買賣京東如何等得及呢?

永輝現(xiàn)在的老大是牛奶國際，牛奶國際旗下掌握著7-11、惠康、萬寧等資源，京東傍上永輝實際傍上了牛奶國際這位大爺了。未來有機會利用7-11、惠康、萬寧等資源，甚至直接坐船出海了。當然牛奶國際這次也看似不經(jīng)意間有機會把自己在永輝里面的持股由19.99%直接突破到20%以上

除了這些渠道可以整合以外，京東將獲得這些渠道所掌控的供應(yīng)鏈資源。在京東被人家姑娘想甩就甩的節(jié)奏下，供應(yīng)鏈資源一下子變得如此急迫。永輝未來的重點正是整合供應(yīng)鏈資源，從近期的運作來看，短期出不了大成果，小成果還是有的，加上大佬牛奶國際的資源，京東注資永輝就是等于直接撿便宜了。

線上與線下的對攻正在進入加速狀態(tài)

電商巨頭各自謀劃著自己的版圖，阿里喜歡當老大，讓一群小弟臣服于它，我給補貼，給很多很多補貼，你來我隊里吧;京東注資渠道，尋求資源整合，讓自己自營更加強大;蘇寧更是直接開出超市，與實體超市正面對決……每種模式各有利弊，也考驗著各類渠道以及供應(yīng)商。

電商的斗法還沒有跟渠道巨頭真正產(chǎn)生正面的碰撞，華潤萬家自建電商開始試水;大潤發(fā)一邊忙著做自營商品，一邊順便玩玩電商，在大潤發(fā)眼里任何商品都是可以自營替代，只是時間問題;沃爾瑪則忙著整合自己的電商平臺;還有幾家區(qū)域性品牌則自我摸索著。

其實大部分渠道商不喜歡做電商，不管老板口號喊得怎么響。線上銷售得好，你讓門店業(yè)績情何以堪?要知道區(qū)域性渠道商線上跟線下客源起初基本是重疊的，線上銷售過多依賴于門店的導(dǎo)流。你讓門店自殘來支持線上嗎?要知道每家門店幾十上百號人的收入都在這里呢?而且，一般的線上主要管理層都來自于渠道，就算個別有外聘所謂互聯(lián)網(wǎng)基因的人才，能跟整個渠道管理人員對抗嗎?渠道做電商的作用短期來看，更像是一種形象展示，如果要出利潤，團隊崩盤估計就很快了。

渠道的爭奪背后是供應(yīng)商的爭奪

最近蘇寧開始高調(diào)宣稱要學阿爾迪，為什么要學阿爾迪而不是其它商超呢?因為阿爾迪單品少，且自營多，這種情況剛好適合蘇寧的現(xiàn)狀。蘇寧想爭霸全國，這種夢想很可怕，特別是對眾多已在區(qū)域樹立起優(yōu)勢的超市構(gòu)成很大的威脅。中國到現(xiàn)在還沒有一家全國性超市，不論沃爾瑪、家樂福，還是聯(lián)華超市、永輝等。每戰(zhàn)到一座城市都會遇到強大的阻力。中國的企業(yè)基本都走代理商制，每個省份，每座城市代理商都可能不同。而這些代理商往往受制于本地傳統(tǒng)強勢渠道商。當有外來強勢渠道商進入當?shù)貐^(qū)域時，本地渠道商往往就會要求其站隊。外來渠道商如果沒有本事自帶品牌商過來，或者串貨，就會面臨較大壓力。

蘇寧超市的問題慢慢開始浮現(xiàn)，

1、由于自身實體渠道較少，區(qū)域話語權(quán)偏低，進價也偏高

2、供貨商試探性鋪貨后，超市銷售過于集中在個別單品上。看不到價值后，供貨商開始不愿意供貨

3、個別單品在蘇寧單店雖然可以，但從整體市場來看銷量占比過低。在其它強勢渠道商要求站隊時，必然棄卒保車。

蘇寧的應(yīng)對方式是燒錢補貼、串貨、自營。

實體不像電商可以全國性燒錢，為一家門店而在一個區(qū)域不斷燒錢顯然是蘇寧不愿意看到的。

串貨沖擊市場又很容易與廠商直接沖突。

自營品牌培育期太久，大部分自營品牌都無法獲得市場認可，而且如果整體銷量不大的話，自營價格優(yōu)勢根本無法體現(xiàn)出來，關(guān)鍵的是股東不會給蘇寧管理層太多時間。

所謂的阿爾迪模式剛好可以套用，為蘇寧超市管理層爭取到更多時間。一旦蘇寧超市的全國性擴張鋪開，將對現(xiàn)有企業(yè)普遍實行的代理商制造成極大的瓦解，以往區(qū)域巨頭存在的一大優(yōu)勢將喪失。但這種對抗會來得很猛，區(qū)域零售商不會輕易讓當年家電零售行業(yè)那樣被摧古拉朽搬的故事重演的。最終的勝負或許取決于誰有更多的供應(yīng)鏈資源以及對供應(yīng)商的控制力了。

緩沖期的整合突破

現(xiàn)在的永輝明顯沒有能力再進行雙線作戰(zhàn)，在推出“永輝半邊天”失利后，永輝電商已經(jīng)沒有方向。在整個渠道商都沒有方向的時候，永輝在電商方面的不作為也許是件好事，至少減少了不必要的燒錢。把電商交給京東后，對于銷售也許來得更專業(yè)些。永輝現(xiàn)在的問題還是在于實體門店快速擴展與運營夯實的處理。當解決完資金問題，如果順利處理好供應(yīng)鏈整合問題，剩余的問題也許都不是問題。過完瘋狂期，永輝的人員磨合也差不多了;那時候的實體+互聯(lián)網(wǎng)也該有相對合適的模式可以復(fù)制時，再憑借規(guī)模以及資金優(yōu)勢，相信永輝會來得更加夯實。

現(xiàn)在的永輝手上有接近100億的現(xiàn)金流，按一家賣場0.3億的投資計算，5年之后永輝的規(guī)模和銷售將翻番，到那時這些大股東才是最大的贏家，隨便減持套現(xiàn)就是凈賺幾十億！

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