近年來，曾經作為零售業主體的傳統百貨業正面臨前所未有的壓力。北京、天津、山東、安徽等地已出現“閉店潮”。近期在各大商業網站和媒體上見到諸如此類的消息：“上半年百貨業態關店25家，萬達百貨領銜大規模調整”、“萬達百貨持續關店，員工直呼董事長您太不懂事了”、“萬達百貨再曝大規模關店，實體百貨零售業持續低迷”、“萬達百貨將關閉40多家虧損門店，新招品牌擬11月營業”。在一片唱衰聲中，讓我們冷靜沉思，零售百貨關店潮背后的真相。(以萬達百貨為例)

真相一：萬達集團的戰略結構調整：“去地產化，走輕資產”

在2014年年會上，王健林提出“輕資產戰略”，即萬達的土地儲備會逐漸下降，以大幅減少資金占壓。具體操作時，萬達運作項目不買地、不投資金，讓合作方出土地、出投資，收入三七分成。壓縮連鎖百貨業態，也被解讀為一種“輕”，把場地租出去穩賺租金，勝于自己招商并承擔經營慘淡的風險。

真相二：“止損”是萬達百貨的當務之急

在2014年萬達集團工作總結會上也曾披露，萬達百貨2014年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%，百貨系統是商業地產中唯一沒有完成指標的系統。此外，萬達百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大，這也是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。萬達百貨差不多一半是虧損的，一半是盈利的，合并報表是虧損的，不少地方百貨公司每運營一天，就虧損一天。萬達百貨招商定位不清晰，品牌性差，品牌級次較低，招到的都是一些三線品牌，走進店內很難有購物欲望，之后的確有所改善，但是并不容易做到徹底改觀。除此之外，業態布局也是問題，比如萬達百貨早期以傳統的服飾為主，然而電商沖擊最大的就是服飾，所以這種布局意味著生意難做。而隨著萬達廣場的規模不斷擴大，“培育”萬達百貨的負擔也越來越重，“斷奶”則是時間早晚的問題。

真相三：“先天不足”的“備胎式填場”

萬達百貨曾為萬達廣場立下汗馬功勞，從一開始成立之初便是“為他人作嫁衣裳”， 作為萬達廣場開發的配套產業，他們擔負著為萬達廣場“暖場”、引流的作用，配合萬達廣場招商和住宅的銷售。萬達百貨的定位問題是它的硬傷，百貨業理想的選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊選擇較偏僻的地段---城市新區和中小城市的成熟商圈。區位定位的招商壓力使得萬達不得不建立自有主力店作為主力店確保招商“撐場”，甚至“填場”。萬達百貨當初能夠出現是為了配合萬達城市綜合體的快速擴張，這樣的定位使得它無法像正常的百貨店一樣去選址、招商、運營。

真相四：電商沖擊下的被動轉型自保

在本年度政府報告中提出“互聯網+”概念，O20模式在商業領域大張旗鼓的興起。“互聯網+”是指利用互聯網的平臺、信息通信技術把互聯網和包括傳統行業在內的各行各業結合起來。通俗來說，“互聯網+”就是“互聯網+各個傳統行業”，但這并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合，創造新的發展生態。這樣的“互聯網+”的例子絕不是什么新鮮事物，比如，傳統集市+互聯網有了淘寶，傳統百貨賣場+互聯網有了京東，傳統銀行+互聯網有了“支付寶”，傳統的紅娘+互聯網有了“世紀佳緣”，傳統交通+互聯網有了“快的滴滴打車”，而傳統新聞+互聯網有了柴靜《穹頂之下》病毒式的傳播。淘寶、天貓、京東、唯品會……網上銷售渠道豐富了消費者的購買途徑，增加了顧客消費的便利性，以及對產品價格、促銷信息的先知先覺性。“今天地面零售的所有麻煩，都是因為互聯網的出現。”這句犀利的網評道出互聯網對零售商業的巨大沖擊力不可小覷。

唱衰聲中的百貨“逆襲”出“奇招”

跑馬圈地后的萬達百貨目前要做的是精耕細作，王健林給百貨斷奶后，百貨要存在就要靠自己了。對于是否關閉萬達百貨，說白了，這是生意，在商人眼中，唯“利”可圖。看破真相之后，更多的是對百貨業的信心與發展的創新，來應對當下，走向長遠。商業就是要圍繞人心進行研究，百貨購物中心化，引進體驗型業態。實體商業要用娛樂功能重構商業基因，與消費者建立情感聯系，創造出無法拒絕的情感體驗。而建筑載體與情景空間是舞臺，場內商品與消費場景是道具，工作人員與消費人群是演員。實體商業要想完全實現自我救贖，下一步就是需要讓任何人在任何時候，任何場景，均可實現情感體驗。

逆襲Ⅰ：注重體驗業態，擴大餐飲、兒童業態

在商場籌備規劃招商階段，務必重視體驗性，這是引來顧客，留住顧客的法寶。從單一的購物型消費向體驗性消費的商業新時代，只有把體驗做到極致，才能長遠發展與盈利。那么，商場體驗從哪里著手?

奇招一：“高顏值，藝術風”。優美的藝術殿堂，在設計風格上，建筑外觀上給人以流連忘返的感覺，進入此地，仿佛置身美的天堂，駐足休閑，贏得一份芳心于此。突破傳統百貨空間格局設計，大膽設計現代化百貨空間感。上海新世界大丸百貨打造“顏值最高”的購物空間，被譽為“顏值最高的百貨”，其設計理念以海洋文化為主題，創造出高檔的感覺，每一層均有不同的設計主題，從地下2層至6層分別為航海盛宴、流水、豪華游輪、水面發射光、水滴波紋、帆船、羅盤海圖、航海旅客。商場特色是擁有亞洲唯一一部升龍螺旋電梯，開合式中庭活動空間，巨大水池景觀增加靈動性。

奇招二:“食”全“食”美，“童”領天下。在業態規劃和品牌落位時，定位體驗業態，引進體驗品牌。引進兒童體驗業態，擴大餐飲業態占比。業態上，餐飲、兒童娛樂是目前具有潛力的業態。“以前是進商場購物，現在是進商場吃飯”。可以擴大餐飲品牌占比，簡餐、快餐、主題餐飲、特色餐飲，異國風味……以今年5月8日試營業的丹尼斯大衛城為例，餐飲主題貫穿整個項目中，12F定位商務盛宴，主打大型主題餐飲，進駐品牌有上井日料、王品牛排、鐵板誘惑、姆瑪餐廳;11F主題餐飲，主打特色主題餐飲，進駐品牌有爐魚、外婆私房菜、魚酷;10F特色餐飲，主打特色美食、中式快餐為主，進駐品牌土大力、芙蓉巷、百宴菌菇拉面、舒來喜;2F—6F輕食冰飲，進駐品牌豪麗斯、許留仙、鮮芋仙、爺茶、DQ、水貨;B1F休閑時光，主打簡餐、輕食、冰飲為主，進駐品牌星巴克、西樹泡芙、日出茶太、滿記甜品等。全館進駐餐飲品牌數量達92家。“孩子是父母的天”。孩子對家長而言，健康成長，快樂成長是最大的心愿。抓住這一需求，丹尼斯大衛城引進兒童娛樂與益智項目，反斗樂園、巧樂思、福寶貝手工館，以及兒童攝影品牌昭元兒童。一系列的兒童體驗項目，增加客流。

逆襲Ⅱ：重視運營，服務至上，O2O便利性

奇招三：顧客至上，服務至上。服務細節化、人性化。運營工作無小事。服務是運營工作的重點。在商場同質化、商品同質化的商戰中，制勝法寶唯有拼服務!服務貼近人性化是上海新世界大丸百貨的運營核心。商場專門推出“十大”服務行動：迎賓服務、微笑問好服務、電梯導購服務、站立收款服務、鞋區“蹲式”服務、特殊人群服務、日式咨詢服務、VIP貴賓服務、顧客優先服務、功能設施服務。另外，日式盥洗服務、食品保鮮服務、打包送貨上門服務、日式母嬰室貼心服務、人性化便民服務等，努力打造上海最佳服務商場。其實，在鄭州本土商場運營服務工作中，也涉及到服務顧客之一核心，但是服務項目少，服務成形式使得服務質量下降，難能堅持。

奇招四：020“互聯網+”上線。運營管理在工作的另一核心是購物的便利性和信息化。020概念的提出，在商場運作中可以看一下萬達的“飛凡網”。2015年7月31日，“騰百萬”合力打造的飛凡電商宣布正式上線，運用“互聯網+商業項目”的思維，立足服務顧客，增強購物的便利性與體驗性。飛凡開放平臺由會員管理平臺、積分聯盟平臺、智能支付平臺和營銷運營平臺四大管理平臺組成，以大會員、積分聯盟、一卡通、大數據和云平臺為支撐，為購物中心的主力商家萬達百貨、萬達院線、輕奢品牌提供覆蓋會員、積分、營銷、支付的全業務管理服務，在瞬息萬變的互聯網環境下，更高效精準的把握每一個銷售機會。同時，提供找店、停車、派對和智能電影等完美體驗式場景。

總而言之，百貨這塊“蛋糕”是不會被拋棄的，只會越分越細。在商戰肆虐的零售商業地產中，百貨業只要積極順勢調整，主動迎合當下商業發展趨向，以滿足消費者的需求為導向，創造消費動機，引導消費潮流，在顧客身上做文章，立足“人氣”的積淀，隨著時間的推移，“財氣”會越來越旺，相信百貨“逆襲”必將大成。